缺工浪潮下，善用升遷、培訓及獎金機制積極留才 


文：宸碩管顧公司總經理｜楊伸太博士

每年企業年終總是成為矚目焦點，但其中的數據不僅反映雇主品牌，更關聯著留才機制。本文探討升遷與獎金在留才策略上的運用，尤其面對台灣的少子化和高齡化，企業勢必思考多元招募、留才機制和雇主品牌的強化。以台積電為例，其成功的留才措施包括金錢誘因、內部人才提拔，以及大量培訓資源。本文旨在提供企業實用、系統性的留才管理建議。

關鍵字 

大綱 

(1.) 前言 
(2.) 人才管理架構與重要性
(3.) 留才的撇步
(4.) 考核結果與升遷、獎金的連動機制 
(5.) 總結

(1.) 前言： 

  1. 每年到了年底，從電視或網路新聞中都可以約略得知，有些知名企業發佈其年終獎金，平均發放多少個月，或者調薪平均約多少%，這些數字背後，除了可展現雇主品牌提升外，也連動到本文要談的主題重點，亦即 『留才機制精進』，談升遷與獎金在留才上之運用! 
  1. 同時，近年台灣正面臨到少子化、高齡化之議題，進而讓企業端求才邁入缺工浪潮，成為全世界缺工最嚴苛之國家之一! 
  1. 因此，處在企業端的您我，是否正思考與因應著『招募多元精進』、『留才機制精進』、『雇主品牌精進』等重要議題呢? 
    (1.) 『招募多元精進』，可同步參閱筆者另一文章『好還要更好！如何優化你的招募流程？（上） | 人資充電 | 104招募管理』 
  1. 根據Cheers報導一篇(台積電的DEI警訊：女性高階主管從１８％掉到６％，資優生怎麼了？ - 人才永續@天下學習 (cheers.com.tw))有關台積電於2021年的新人離職率創下歷史新高，台積電針對留才做了不少努力，其具體措施包含： 
    (1.) 銀彈：直接的金錢誘因一向最讓員工有感，調查有81％員工認為公司提供合理獎酬。 
    (2.) 提拔內部人才：給予明確升遷管道與路徑，是留才的有效方式，台積電主管職缺由內部員工晉升比率從前一年82.5%大幅提升至88.6%，職缺由內部員工轉職填補比率也維持在57.6%的高水準，員工在公司內橫向職務多元轉換與縱向晉升參與管理的機會都不少。 
    (3.)培訓資源：因應大量新進員工，以及快速變化的產業環境，台積電也提供許多培訓資源，包刮內部學習課程與外部學習平台等資源，員工全年平均學習時數達69.5小時，較前一年大幅增加42%。  
  1. 本文，將針對『留才機制精進』議題，進行實務性、系統性之解析與建議，期能對企業端留才管理有所助益與貢獻! 

(2.) 人才管理的架構與重要性

  1. 人才管理的架構，區分二大類 
    (1.) 人才之定義，亦即 
    A. 人才規格：每家企業對人才之條件與標準，不盡相同，可以用『職位說明書』來定義! 

    B. 人才=積極度*能力，也可說是具備了完成該職位任務之職能(Competence)  
    - 積極度：具備工作熱枕，有企圖心與意願，想把工作做好， 對於該職位有高度興趣的人，相對的就容易擁有工作熱枕。 有了工作熱枕，會連動到其工作企圖心與積極度，高度有意願的努力負責的把工作任務完成並做好。  
    - 能力：為特質與技能的組合 ，特質與專業技能會導致卓越的績效表現，例如一個具備人際洞察力特質與顧客服務技能的門市服務人員或業務人員，不僅能處理好顧客服務或抱怨，更能帶來業務業績之績效。  

    C. 筆者經驗中，能具備『親忠才』者，是企業最需要與積極留任與發展的! 
    - 親：跟上司親近、合得來 
    - 忠：對組織忠誠(提醒：不是只對上司忠誠!!!) 
    - 才：亦即上述A與B講的定義內容。 

    (2.) 人才之管理機制，包括 
    A. 職等職級架構的建置 
    - 主要內容包括『職等』、『職系』：『職等』從一職等，到最高職等，例如十職等，『職系』一般區分管理職系、技術職系、行政職系，每個職系會有職稱，例如管理職系是課長或經理，技術職系是高級工程師或助理工程師，行政職系是高級管理師或助理管理師等。 
    - 最主要目的是：讓願意表現的同仁，在組織內看得到未來，亦即自己如果好好表現與努力做出貢獻，未來可以往管理職或專業職系(技術職系或行政職系)升遷發展，這樣的意義代表同仁們的心會安定下來，對組織產生歸屬感，自然而然就會有留才效果了!
     
    B. 績效制度：首重『公平、合理、客觀』，此為本主題重點，待後續第四單元加以詳細解析。 

    C. 薪酬激勵：包括『調薪、升遷、獎金』，此為本主題重點，待後續第四單元加以詳細解析。 

    D. 有計畫性培養：IDP 
    - 人才規格如果已經定義出來，建議企業要主動幫好的人才，進行職涯發展，也就是所謂的『IDP個人發展計畫』，以利積極展現留才力度。 

    E. 職能地圖之建置： 
    - 將『核心職能』、『專業職能』、『管理職能』彙整起來，以利公司進行職能式人才管理，即所謂『職能地圖』。 
    - 職能地圖，可積極運用在教育訓練與TTQS、IDP個人發展計畫、升遷等人才發展上，這是很對焦式的機制，詳細可同步參閱筆者另一文章『解析職能地圖！系統性的人才培育，創造高效益』 

    F. 即時的關懷與回饋，助人成長： 
    - 意願佳、績效優者：及時給予肯定與獎賞、升遷，甚至內部創業，以及主動為其規劃IPD個人發展計畫。 
    - 意願欠佳，績效優者：啟動關懷與訪談，了解與分析出其造成意願下降之主因，再針對主因予以回饋建議，幫助其提升意願(筆者提醒，此類狀況如未改善，就可能會走向安靜離職或離職!!) 
    - 意願佳，績效待加強者：依據所需職能，了解其職能缺口所在，連結到教育訓練，並進行過程追蹤與輔導，協助其能力提升。 
    - 意願欠佳，績效待加強者：重新檢視與評估從『適才適所』之角度，有無調整到更適合職位之可能性，以利協助其意願與績效的提升。 
  1. 人才管理的重要性 
    (1.) 企業沒有人才，便做不了事情，所有事情都是由人做出來的，每家企業所需要的人才越多，留任率越高，肯定能為企業營運績效做出優質貢獻。 

    (2.) 有效展開與做好上述第1項所提人才管理架構之內容，不僅僅能讓人才管理運作順暢，同時也能讓人才得以留任，與企業創造共好雙贏局勢。 

(3.) 留才的撇步 

  1. 首先，我們要站在員工角度思考，員工最在乎的是甚麼?筆者整理以下二大重點： 
    (1.) 物質上之滿足，包括 
    A. 付出與薪資是否對等?
    B. 是否看得到未來?包括調薪與晉升等… 
    C. 是否有激勵措施?包括各式獎金等… 

    (2.) 精神上之滿足，包括 
    A. 企業文化與個人工作價值觀是否符合? 
    B. 上司領導風格是否適應或符合? 
    C. 工作氛圍是否開放?(尤其Z世代同仁更重視) 
    D.是否有合理工作量?(如果過重將造成惡性壓力，以致產生離職念頭) 

(4.) 考核結果與升遷、獎金的連動機制 

  1. 考核機制，必須符合公平與合理、客觀，且能進行『人才辨識』，包括： 
    (1.) 績效考核之最終目的是：要能進行人才辨識與管理，亦即能將所屬人員之表現，進行明確區分，以利連動相關激勵、培訓、輔導等措施。 

    (2.) 績效管理之運作，主要來自於績效考核之結果，而績效考核制度之公平與合理性、客觀，是員工決定是否留任的重要關鍵之一，如果員工覺得考核無法靠自己努力爭取分數，而是要靠主管主觀看法或甚至需巴結主管等，才能有好的考績，或者根本不知道自己的最終考績如何，這些都是會讓員工心生退卻的，後續自然就不對升遷或獎金有所期待了! 

    (3.) 綜合以上說明，筆者提醒大家務必要特別留意績效考核制度之客觀性與合理性!!! 
  1. 考核結果與調薪之連動，產生正向激勵： 
    (1.) 每個年度，企業都會依據績效考核結果，依據不同考核等第，在調薪預算下，給予不同之調薪幅度，藉以進行相對性之鼓勵與激勵! 

    (2.) 舉例來講，該企業當年度平均調幅3%，其中考核等第最優者(例如A+)可調薪幅度是大於3%的，例如6%-8%。 
  1. 考核結果與晉升之連動，產生正向激勵： 
    (1.) 這裡講的晉升，主要是指晉升到下一職等，例如從四職等組長，晉升到五職等副課長，或者是四職等工程師，晉升到五職等高級工程師。 

    (2.) 在晉升(升等)之核心概念裡，主要是『準備好下一個職等須具備之能力』! 

    (3.) 因此，『現職在位年資』、『近年考績得分』、『職能學習履歷得分』、『近年具體事蹟/成就』等，都會是企業列入晉升(升等)之重要項目! 

    (4.) 在符合企業所規定之晉升(升等)之項目與條件者，當企業有此職位編制時，即可進行晉升(升等)之評核與核定了! 
  1. 人才發展連動晉升： 
    (1.) 前文我們也有提及，對於優秀人才，我們必須主動積極為其規劃，一方面讓其知道公司的重視，另方面透過栽培，也能做出更好之貢獻! 

    (2.) IDP個人發展計畫，就是一個很好之人才發展工具，詳細可同步參閱筆者另一文章『用個人發展計畫（IDP）留下好人才（上）訂定與執行6大步驟』 
  1. 考核結果與獎金之連動，產生正向激勵： 
    (1.) 獎金之類別：一般可區分為『年終獎金』、『績效獎金』，而績效獎金之週期，又以『年度』、『半年度』、『季度』發放週期為最大宗。 

    (2.) 這裡所講的考核結果與獎金之連動，主要是以『績效獎金』為主，也就是『不同績效考核的結果(等第)所對應到相對之績效獎金』之概念! 

    (3.) 每次預計發放之績效獎金係數，會依據當其營運績效，而有所不同，也就是每次之績效獎金是浮動的，會依據營運績效與考核結果，而有所變動! 

    (4.) 舉例而言，如果當季平均績效獎金基數是3萬元，考核等第績優者(例如A+)可發放6萬元(亦即3萬元*績優等第係數2)，以此類推。 

    (5.) 筆者提醒1：鼓勵企業在考核週期之規畫上，最好能跟績效獎金進行連動，這樣的綜效會是最好的哦!(試想，如果只發績效獎金，但沒有連動考核，如何訂定發放基準?又如果只做季考核，但考核完都沒有任何激勵措施，是否讓考核效益事倍功半呢?) 

    (6.) 筆者提醒2：在獎金發放時，您的企業是否需要保留一部分%金額，供高階主管有特別考量之空間呢? 

(5.) 總結 

  1. 留才，是留住優秀人才、認同公司之員工為最關鍵，這群人會與公司有歸屬感，一起打拼，並做出貢獻! 
  1. 因此，透過『具人才辨識且客觀合理之考核機制』，才能讓員工信任與願意努力付出，之後連動到升遷與獎金機制，如此才能產生『正向激勵與留才』之效益! 
  1. 建議企業可運用人資相關系統，可以把留才機制做的完善且有效，持續精進! 
  1. 最後，祝福各位先進，透過本文皆能有所理解及運用，使本身專業好上加好，同時在企業端做出更棒之貢獻! 

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