有效執行目標的8大方法！掌握目標管理PDCA（二）

原文標題：有效達成目標與追蹤 (Do、Check)--目標管理PDCA完全實務系列二

重點議題

一、做好執行目標前的準備
二、達成目標的有效成功方法(Do )
- 方法1：將3~9個目標列舉出來（目視化）
- 方法2：尋找過去相關成功與失敗的經驗
- 方法3：列舉目標的困難與障礙
三、有效檢核與追蹤目標（Check）

當我們設定好數個部門（單位）或個人目標後，接下來必須思考要達成每個目標，必須具備哪些條件？事先預想好可能會遇到的困難與解決方式。

筆者擔任企業講師多年，授課超過100家企業，整理出成功達成目標的8大方法，包括列舉目標的困難與障礙；將目標寫在筆記本、行事曆等，隨時查閱、提醒自己；以及把目標切割成若干小目標，定期檢核、追蹤。

文末也會提供目標設定與檢核方式建議，供大家參考。

一、做好執行目標前的準備

當我們設定好部門（單位）或個人目標3~9個時，接下來每個目標也必須思考以下幾個問題，將有助於有效達成目標。

達成這個目標須具備哪些要素或條件？
在執行這個目標的過程中未來有可能會遭遇哪些困難障礙？
事先預想可能解決以上困難障礙的方式？
如何展開行動計畫與步驟？
與團隊成員相互檢視目標進度的時間與頻率？

如能思考好以上這五個問題，將有助於順利地展開目標計畫時程表。

二、達成目標的有效成功方法(Do )

在授課一百多家企業「目標管理」的經驗中，整理出成功達成目標的八大方法，與各位分享如下：

方法1：將3~9個目標列舉出來（目視化）

將這一期（當季或當月）的目標全部列舉出來，並以「SMART原則」依個人喜好習慣寫在筆記本、醒目的看板、便利貼、行事曆，或者輸入在手機上，以利方便隨時可查閱，提醒自己時常看著完成期限，催促著趕快執行目標，此方法叫做「將目標目視化」。

Specific 特定的	要清楚說明具體的，而不是一個概略性的
Measurable 可衡量的	必須用量化的指標來訂定
Achievable 可達成的	具挑戰性且實際可完成的
Relevant 有關連的	必須與總目標或工作表現的重點相關
Timely 有時間範圍的	在限定的時間內完成

「SMART」原則

過去，我個人比較偏好寫在便利貼，將每一個目標寫在一張便利貼上，然後貼在辦公室座位的屏風上，每天不斷地看著目標，並且提醒自己趕快去完成它。當完成該目標後，就把那張便利貼撕下來丟掉。如此地運用下來，很自然地不會忘記或遺漏掉該執行的目標。現在，因手機的便利，則習慣輸入在手機的備忘錄上，也能達到同樣的效果。

方法2：尋找過去相關成功與失敗的經驗

當我們要執行目標之前，首先，自我提問：「我們公司是否曾經做過類似成功的經驗？或失敗的經驗？」因為，找到公司曾經做過的成功經驗，就可以快速地模仿或複製類似的經驗，或者酌情修正方法來滿足現況的需求，這樣的做法是最有經濟效益的。當然，公司曾經做過的失敗

經驗，也是相當地寶貴，它能讓我們避免重踏覆轍，所以，大部分的企業非常地重視內部訓練的經驗傳承，以及文件檔案的知識管理。

過去，我在從事人力資源工作時，為了解決「操作員薪資科目過於複雜」的問題，設定的目標是將現有操作員十個薪資科目，精簡成七個薪資科目，但前提是，薪資不能增加或減少。

在執行這個目標之前，首先，自我提問：「我們公司是否曾經做過類似成功的經驗？或失敗的經驗？」於是，找遍了全公司資料庫，發現三年前有過失敗的經驗，失敗的主要原因有兩項：第一原因是，七個事業部的操作員要整合成同樣適用的七個薪資科目，過程相當地困難；第二原因是，變更勞動條件需徵得工會同意。所以，此檔案資料就相當地彌足珍貴，幫助了我精簡、快速地找到關鍵的原因，並且有效地達成這個目標。

如果，我們公司沒有類似成功或失敗的經驗，那該怎麼辦？可以著手尋求上下游相關廠商成功或失敗的經驗，因為，同產業的經驗比較接近，模仿或複製的成功機率會比較高。若無同產業的經驗，只能參考產業外的個案，但畢竟還是隔靴搔癢，參考的價值就相對地低很多了。

方法3：列舉目標的困難與障礙

在執行目標的過程中，是否曾經有過這樣的經驗：「做到了一半才發現怎麼有這些困難與障礙？早知如此，何必當初？」也就是我們常常聽到的：「千金難買早知道」。何不嚐，在規劃如何執行目標之前，就要預先設想有可能會發生哪些困難與障礙，相對地，針對每個困難與障礙做有效的預防措施，如此，將會「胸有成竹」地更有信心地邁開步伐執行目標。

方法4：排定行動計畫與步驟

當我們預先設想可能會發生的困難與障礙，以及規劃好預防措施，就可以進一步地排定行動計畫與步驟。值得注意的是，每一個行動計畫與步驟應該配置主辦與協辦人員，以降低、管理風險，因為，如果主辦人員離職或請假，至少還有協辦人員可以維繫工作品質，以確保此項目標的執行進度。倘若是同一部門的成員執行行動計畫與步驟，由老鳥擔當主辦人員，菜鳥擔當協辦人員，也不失是個好方法。

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方法5：將大專案目標切割成若干小專案目標

美國有一位非常有名的社會科學家馬斯洛(Abraham Maslow)，有一次，在美國某縫紉機工廠做了一個實驗：

情境一：新人在接受一週的訓練後，告訴他們十週以後，就能達到示範者的標準，結果到了第十四週，才做到目標的66%。

情境二：另一批新人，除了給最終的目標之外，又給了每週的子目標，同樣地十四週後，不但達成目標，更超前原訂的最終目標。

所以，一個大的專案目標必須切割成若干小專案目標。或者，將年度目標切割成半年度目標、季目標、月目標，甚至規劃到週的行動計畫，這樣將有助於目標的達成。特別是針對經驗不足或菜鳥成員，更需要切割成更細小的子目標，並且緊密性地檢視追蹤與協助，以確保目標的達成。

方法6：和同事及朋友分享目標

如能將目標「想出來」，並且用「SMART」原則「寫下來」在筆記本或電腦上，近一步地和同事及朋友分享專案目標，將它「說出來」，將有助後續的執行目標「做出來」，也就是說，有了目標的想法、寫法與說法的正向「因」，將有助於產出做法的正向「果」，才會真正地落實知行合一。因此，同部門的團隊夥伴一起討論如何設定目標，每個夥伴再覆述說明承接的目標或任務，不失為達成部門目標的好方法。

方法7：和同事建立共同的目標

記得剛進入高中求學時，同學之間互相不認識，彼此相當陌生，學校剛好舉辦籃球比賽，我與同班同學一起加入球隊練球，以及參加籃球競賽，不到一個月期間我們建立起革命情感，在高中三年期間成為最麻吉的夥伴，現在回想起來，為什麼感情會這麼好？主要原因是當初建立了比賽求勝的「共同目標」。

到了企業工作，與同事建立了共同目標，彼此相互提攜與砥礪，甚至會提醒對方執行的進度如何？是否遇到困難障礙?因為，若有一方沒有做好，大家會被拖下水，績效將會打折扣。所以，和同事建立共同的目標，不僅可以建立人際關係，增進彼此革命情感外，尚可彼此互相幫忙，有效執行與達成目標。

在團隊中，將老鳥與菜鳥建立共同的目標，由老鳥當主辦人員，菜鳥當協辦人員。如此可以讓老鳥教導菜鳥，同時，菜鳥也可邊做、邊調整、邊學習，真是一舉數得。

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方法8：將目標當做有意義且很有趣

根據心理學上的研究，EQ高手的工作內容不論是行政工作、業務拓展、製程改善、還是研究開發等，在完成挑戰的目標「為何而做」的背後因素時，總是以「在工作中發現樂趣」居多。如能深切領悟「為樂趣而做，而非為錢而做」的道理，在執行挑戰的目標就能感受如魚得水的有趣好玩。

當我們聚焦在「有意義且樂趣」的挑戰目標時，不但愈做愈有幹勁，工作績效表現愈佳，金錢的回報則自然而來敲開幸福大門；如果整天背負著「為錢工作」的沈重十字架，就很容易深陷「無奈」的愁雲慘霧，既賠上心情，又折損了績效，恐怕大筆的獎金也架著翅膀遠走高飛了。

如何從工作中獲得樂趣？關鍵在於「自助助人」，不斷提醒自己完成的工作目標與解決問題，對公司與自己有哪些好處，幫助公司的同時，也是在幫助別人，更是在幫助自己享受工作的樂趣。如此將會發現，活在當下的工作有意義且很有趣。

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三、有效檢核與追蹤目標（Check）

在團隊中，對於夥伴成員在執行目標的過程應設定檢核的時間與方式，然而，追蹤的頻度高低將視其「成熟度」而定。也就是說，夥伴成員的成熟度愈高，追蹤的頻度愈低；夥伴成員的成熟度愈低，則追蹤的頻度也就相對地愈高。

每一個目標可以將階段性的里程碑（milestone）設定為檢核點，或者在例行會議（週、月、季）設定為階段性檢核點check point ，設定與檢核方式可參考如下：

目標：4/1~6/30完成市場調查報告	日期	檢核方式	相關人員
1.擬訂市調問卷初稿	4/15	開會討論	郭靖、黃蓉
2.市調問卷完稿	4/22	開會討論	陳大為、郭靖、黃蓉
3.確認市調人員6人	5/1	人員名單	無
4.訪訓市調人員3小時	5/15	會議室訓練	黃蓉
5.市調問卷完成600份	6/15	口頭報告	陳大為
6.擬訂市調報告初稿	6/20	開會討論	陳大為、郭靖、黃蓉
7.修正與完成市場調查報告	6/25	書面總結	陳大為

目標如果沒有量化，就無法評量，也就無法計算達成率與計分（原則上達成率80%為80分、達成率100%為100分，以此類推），更無法評估有效的改善與成長。因此，期初設定目標的量化部份，主要目的在於期末績效評估與面談時，檢核其目標的達成率，以便於後續的計分與改善。

有的企業也會用顏色燈號管理來區分目標達成率的程度，例如目標達成率60%以下顯示紅燈、達成率60%~80%之間顯示黃燈、達成率80%以上則顯示綠燈。以利區別哪些目標必需效果維持、哪些必須反省檢討與對策矯正、哪些必須調整或修正，做為下ㄧ期設定目標的重要參考依據。

如果目標達成率低於80%，通常被定義為「問題」了，必須找其改善的原因與對策，並列為下一期的改善目標。

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