一次學會主管最重要的三大面談，做好人才管理
在當今競爭激烈的人才市場中，企業人資和用人主管的角色變得至關重要。您是否思考過招募、績效評估以及員工留任的技能對於企業發展的重要性？面對選才及留才的情境，在甄選、績效評估以及在職/離職環節裡，主管及HR的面談技能將成為關鍵，是現組織迫切需要提升的能力。
關鍵字
- 招募面談
- 甄選面談
- 績效面談
- 在職面談
- 離職面談
- BEI行為事例面談
- 員工滿意度
大綱
(1.) 前言
(2.) 主管之招募面談、績效面談與離職面談的重要性
(3.) 選才篇：如何找對人?如何選才?結構式面談與職能行為面談法的說明
(4.) 用才篇：績效管理與績效面談的重要性、成功績效面談的步驟與技巧
(5.) 留才篇：員工離職前兆有哪些?找出員工離職真正原由、如何進行在職與離職面談?主管留才相關措施
(6.) 總結
(1.) 前言
- 在現今缺工浪潮、人才供不應求之大環境下，企業人資或用人主管的您，是否思考過『招募甄選面談、績效面談、在職/離面談等技能，對於您企業或部門的重要性?』
- 各位人資夥伴先進們，近期您的KPI是否常出現『新人招募到位天數』、『人員留任率』、『離職率』、『員工滿意度』等數據呢?筆者在本文主要就針對此議題，進行解析與建議。
- 無論是選才或留才，都是主管與新人或員工不斷之互動過程，因此，提升主管之甄選面談技能、績效面談技能、在職與離職面談技能，便是目前主管們特別需要之顯學了!
(2.) 主管之招募面談、績效面談與離職面談的重要性
- 104人力銀行工作機會連續九個月超過百萬個，缺工問題嚴重，今天發布2023年《人資FBI調查報告》顯示，企業招募人才的成功率更低、招募期更久。從面試到到職，成功率僅2成；平均招募天數47.7天，比上一年多2.2天。而筆者針對招募端之對策建議有：增加招募管道<可同步參閱筆者另一文章『好還要更好！如何優化你的招募流程？（上） >、加快篩選時機、加強聯繫之溫度與行銷說帖、加快通知面試之速度與週期、加快初試與複試的時效、進行人才庫管理、提升招募甄選面試技能等，而本文主要就會針對『提升招募甄選面試技能』，特別進行系統性之說明與提醒!
- 新人一旦進入到企業任職，接下來就是育才與留才、用才等『人才管理』之議題了，因此，人員(尤其是關鍵職位)離職率，就成為許多企業人資與用人主管特別重視之KPI數據，如果以新人為例，104人力銀行報告指出，新進的員工裡，一個月內不在職的比例約21%，即新進10人就有2人一個月內「撐不下去」，而在年資較久的員工們，企業是否提供他們在『精神與物質』的滿足呢?在現今職場員工重視之『組織開放氛圍、合理工作量、完善培育制度、具激勵薪酬制度上』，我們是否持續提升中?
- 在員工任職期間，不論是目標管理、績效管理、日常管理、人員管理等這四大管理<可同步參閱筆者另一文章『卓越主管的關鍵四大管理 』>，與直屬主管都是一個不段需要互動之過程，而本文會針對『提升用才中之績效面談技能』，進行系統性之說明與提醒!
- 相對的，我們在用才過程中，是否觀察出員工安定感?是否出現『安靜離職』之行為?甚至在主管未預期下，提出離職申請?因此，本文中，我們也特別針對離職前兆、離職問卷、在職與離職面談等，整理與分享相關重點與技巧。
- 綜合以上說明，筆者主要期望藉由本文內容，瞭解主管在與員工互動過程中，如果提升本身之甄選面談技能、績效面談技能、在職與離職面談技能，對於選才、用才與留才，是相當關鍵且重要的!
(3.) 選才篇：如何找對人?如何選才?結構式面談與職能行為面談法的說明
- 每家企業的招募到位，主要是指『找到適合的人』，包括能力與企業文化、薪酬水準之適合性，就例如文化開明的Google員工，與紀律嚴明之鴻海員工，彼此企業文化可能就會有所不同，因此所聘用員工也會有所差異；抑或者超大型企業員工，轉職後，因為薪資水平因素，比較不會去中小型企業任職。
- 選才，主要是依據企業之『職位說明書』內之該『職位工作任務』、該『職位資格條件』及該『職位所需之能力』。
(1.) 有關『職位說明書』之詳細說明，可同步參閱筆者整理之『提升留任率！職能工作說明書擬定技巧 』 - 您不可不知之『合適人才之公式』
(1.) 合適人才=意願*能力*穩定性
A. 意願：主要是指工作動機與熱枕
- 我們相信具備與職位正相關工作動機，也就是有該工作任務之興趣與熱忱，在擔任該職位工作上，會更有工作活力!
- 相反的，盡量不希望只是為了生活而工作而已。
B. 能力：主要是指特質與技能，也就是許多人資工作者常說的『職能』
- 簡單來說，就是能勝任此項工作職位之各項任務，所需之能力，而這能力包括知識K、技能S、特質A。
- 舉例來說，卓越之業務人員需要人際敏銳與外向特質，以及業務開發與顧客服務技能與知識；人資人員需要親和與耐心，以及招募甄選技能與知識。
- 有關『職能』之詳細說明，可同步參閱筆者整理之『解析職能地圖！系統性的人才培育，創造高效益』
C. 穩定性：主要是指個人工作價值觀，亦指其在選擇企業/工作時所重視足以影響其穩定之因素。
- 例如成就感、企業穩定性、薪酬財富、工作意義、職場人和、地位、時間自由度等。
- 工作價值觀，會影響該員在企業除了能力與意願外之穩定度，例如雖然能力足以勝任，但因為該員重視時間自由度，而會在需要花許多額外時間在工作上之企業中，越來越感到不快樂，導致最終以離職收場。 - 選才時，如果特質與技能互有高低，無法兩全時，您會重視何者?
(1.) 聯強總裁杜書伍先生曾分享過(選自「聯強EMBA」)：在遴選人才的時候，對於應徵者人格特質的判定，就非常重要，除了利用自傳、履歷表及相關書面資料的內容和嚴謹度來判讀之外，更要透過面談的過程，從應對內容的細微處，發現應徵者所具有的人格特質，挑選出真正符合工作需要特質的人才。
(2.) 天生我材必有用，適才適所之核心是指自己的特質適合那些職位，常見之Holland職涯適性測驗，也是在協助求職者或在校學生，透過該適性測驗，找尋出適合本身發展之職涯方向。
(3.) 筆者在此特別提醒，企業中許多用人主管，為了出缺職位能盡快有人遞補上，因此常常以專業技能為主，忽略了特質適性之重要性，這就會發生『先甘後苦』之狀況，也就是初期雖然能馬上遞補上工作，但隨之而來因特質不符所產生疏失，例如不夠細心等，導致主管所花費之管理成本越來越多，甚至到最後造成團隊士氣下降，因為大家都還要去支援該員之工作，讓該單位陷入惡性循環中。
(4.) 因此我們須知道：合適的特質與技能，會導致卓越的績效表現! - 招募甄選之工具有哪些?
(1.)招募甄選工具整理如下表
| 人事甄選工具 | 效度 | 公平性 | 應用性 | 成本 |
| 智力測驗 | 高 | 中 | 高 | 低 |
| 機械性向測驗 | 中 | 高 | 低 | 低 |
| 感覺/動作能力測驗 | 中 | 高 | 低 | 低 |
| 人格量表 | 中 | 高 | 中 | 中 |
| 面談 | 中 | 中 | 高 | 中 |
| 評量中心 | 高 | 高 | 中 | 高 |
| 工作樣本 | 高 | 高 | 低 | 高 |
(2.) 企業常見之甄選工具：
A. 基層直接人員，例如技術員或操作員：機械性向測驗、感覺/動作能力測驗、特質與面談為主，但特質項目與面談重點，因為其職位工作相對較為單純，因此會相對其他職類較為簡單扼要。
B. 其他間接人員：特質與面談為主，會有較完整之特質測驗與結構式面談。
(3.) 企業常見之測評工具(包含但不限於此)
A. 工作價值觀量表
B. 感知與偏好量表
C. PDP/DISC人才特質評鑑
D. 工作風格(台灣就業通)
E. HOLLAND 職業適性
F. PPSS
G. 領導型態測驗
6. 甄選面談流程與BEI行為事例面談法
(1.) 筆者建議之甄選面談流程如下
A. step 1→和應徵者打招呼
B. step 2→說明職位工作項目、面談程序
C. step 3→請其自我介紹
D. step 4→審閱與提出相關履歷資料之Q&A
E. step 5→詢問BEI行為事例
F. step 6→確保資料完整
G. step 7→解釋機構營運狀況、願景
H. step 8→回答應徵者問題
(2.) BEI行為事例面談法（Behavioral Event Interview, 簡稱BEI）
A. 用過去的行為，預測未來的行為
B. STAR步驟
- S情境： 談談您最近與其他人合作達成團隊目標的經驗。
- T任務： 您扮演何種角色？
- A行動： 您與其他人的互動如何?
- R結果： 結果如何?
C. STAR舉例：團隊合作
- S情境： 請談談您過去與團隊一起工作，達到目標的例子，請具體說明當時情境
- T任務： 當時您是負責甚麼角色與任務、目標呢?
- A行動： 當時您做了甚麼?
- R結果： 結果如何?
7. 甄選面談之注意事項
(1.) 檢視公司之職位說明書，是否包含了完整之職能KSA。
(2.) 衷心建議不要忽略了特質之重要性。
(3.) 面談場所需要非開放式的場所，也就是不要受到干擾，才能尊重面試者，同時也能專注面談。
(4.) 面試官的形象，代表公司形象，因此該有的服裝儀態與禮儀，或者名片，都還是要齊備與留意。
(5.) 善用面試流程與BEI行為事例面談法，增加找到合適人之機會。
(6.) 鼓勵成為理智型面試官，面談過程中一定要作必要之紀錄，以利面談數人後，能客觀比較出最合適的人選。
(7.) 面談過程要多聽少問，重點是從傾聽中，了解應徵者是否合適，以及可以再度提出更深入且相關之問題。
(8.) 甄選面談完整性之總點檢：如下表
| 題目 | 完全沒有 | 部分有 | 完全有 | |
| 1 | 應徵職位有工作說明書嗎? | |||
| 2 | 工作說明書內容有否工作任務及對應職能的部分? | |||
| 3 | 公司有否人員增補表單? | |||
| 4 | 公司有否建立人員招募甄選SOP? | |||
| 5 | 公司目前之招募管道有否與時俱進? | |||
| 6 | 公司有否針對人才甄選重點，而相對應設計人資資料表? | |||
| 7 | 在人員招募甄選上，公司有否針對人資單位及用人單位的權責，予以界定清楚? | |||
| 8 | 面試人員的安排，有否使用非開放式(例如會議室)場地? | |||
| 9 | 公司有否專業類甄選工具之運用? | |||
| 10 | 公司有否特質性格類甄選工具之運用? | |||
| 11 | 公司有否標準的面談流程? | |||
| 12 | 公司有否標準的面談紀錄表單? | |||
| 13 | 面談前，您會先看應徵者相關資料，並紀錄要提問的重點嗎? | |||
| 14 | 面談過程中，面試官是講得多?聽得多? | |||
| 15 | 面談過程中，您提出的問題能有效對應到這職位所應具備得技能與特質嗎? | |||
| 16 | 公司有否針對錄取或不錄取，進行正式通知? |
(4.) 用才篇：績效管理與績效面談的重要性、成功績效面談的步驟與技巧
- 主管之領導管理座右銘：『對事嚴謹，對人溫暖/寬厚』
(1.) 對事嚴謹：讓團隊有共同目標，團隊分工合作，使命必達。
(2.) 對人溫暖/寬厚：助人成長，幫助夥伴們能持續成長，增加職場續任力。 - 如何做到助人成長：善用績效面談
(1.) 績效面談絕不是只配合公司績效考核周期而啟動，而是『如果有需要，就應及時啟動』。
(2.) 只要我們謹守『即時啟動面談、真誠且具體回饋』之態度，相信同仁夥伴會感受到誠意，同時感謝主管並積極配合調整與精進，創造團隊共好! - 績效面談之原則
(1.) 懇談討論
(2.) 回饋優缺點
(3.) 擬改善計劃
(4.) 諮商教導
(5.) 激勵士氣 - 績效面談之重點
(1.) 面談之主要架構
A. 破冰與告知主題
B. 近期表現之肯定與讚賞
C. 針對本次主題進行雙方討論與回饋
- 就事論事具體說明
- 真誠傾聽與回饋並用
D. 形成結論與共識
E.再次給予鼓舞與激勵
(2.) 不同目的，需要有相對應之面談重點，否則容易失去效果
A. 需求改善
- 具體說明須改善事由，越客觀越好
- 協助擬定改善計畫
B. 肯定
- 具體說明績優事蹟，越客觀越好，如果有使用上述BEI行為事例說明，會更棒!
- 善用激勵與鼓舞及肯定話語
- 如果主要目的是肯定，就不要再提及需改善事項!
C. 規劃未來職涯
- 主要協助其規劃在職場中有更好的未來，例如為下一個職位做學習準備
- 協助與共同討論出其個人發展計畫IDP
． 可參閱筆者整理之『用個人發展計畫（IDP）留下好人才（上）訂定與執行6大步驟』 - 績效面談之注意事項
(1.) 面談前務必做好準備，過程中也要保持記筆記或重複對方的話，以表示尊重。
(2.) 本次面談之目的是需求改善或肯定?或規劃未來職涯?或其他?
(3.) 在人才管理與用才上，主管站在助人成長之使命下，務必秉持者『如果有需要，就應及時啟動面談』之理念
(4.) 無論哪個目的的面談，說出感謝與正向及激勵讚賞的話語，是很關鍵且必要的!
(5.) 看到員工好的表現，及時說出來，受到獎賞的工作會重複出現。
(6. )多說『我們』，因為主管跟所屬夥伴都是同一團隊。
(7.) 建議主管本身平時就要針對同仁表現，做好筆記紀錄，以利於就事論事進行討論，對事不對人。 - 績效面談之完整性總點檢：
(1.) 面談過程中是否有人打擾?
(2.) 面談中，我的夥伴是否比較緊張?
(3.) 面談過程中，我是否經常打斷下屬的談話?
(4.) 我是否真正地在傾聽下屬闡述自己的意見?
(5.) 在評價夥伴的績效表現時，我是否使用了極端化的字眼?
(6.) 如果進行下一次績效面談，我的方式是否有需要改變的地方?
(7.) 當我對夥伴的觀點不滿時，我是否理智地克服了自己的情緒?
(8.) 此次面談，我是否達到了自己的目的?
(9.) 當我和夥伴對某些績效結果有異議時，我是否有充分的理由或者證據說服他(平時紀錄就很重要)?
(10.) 此次面談，我是否為下屬改善繢效提供了指導性建議?
(11.) 此次面談，我的下屬是否充分發表了自己的建議?
(12.) 面談結束時，我的下屬是否對未來充滿信心?
(13.) 我對此次面談過程是否感到滿意?
(14.) 通過此次面談，我是否和下屬增加了彼此間的瞭解和認識?
(5.) 留才篇：員工離職前兆有哪些?找出員工離職真正原由、如何進行在職與離職面談?主管留才相關措施
- 員工離職前兆有哪些?(這現象會導致安靜離職現象)
(1.) 工作意願下降。
(2.) 較為沉默了。
(3.) 請假次數增加(尤其請半天內的…) 。
(4.) 投入時間逐漸減少。
(5.) 抱怨增加。
(6.) 以家人在抱怨為由。
(7.) 臉上笑容越來越少。
(8.) 工作推託/工作延遲/事不關己。
(7.) 收集或複製內外部資料。 - 如果發現員工工作意願有降低，甚或有離職前兆現象者，建議主管盡早即時啟動在職面談，面談重點與流程如下
(1.) 針對近期表現給予肯定與讚賞。
(2.) 關懷與了解其近期工作或非工作上，有無遇到煩惱、瓶頸甚或需求協助之處。
(3.) 給予正向支持力量(助人成長之使命) 。
(4.) 近期較密切觀察與追蹤其狀況是否有調整。 - 如何找出員工離職真正原由?
(1.) 離職申請單之內容，常常無法反映真實離職主因
A. 因為大多數員工，都是抱持速戰速解且好聚好散之心態。
(2.) 設計與運用離職問卷來分析
A. 離職問卷主要目的：藉由評估出來之各題項分數，作為偵測其相對較不滿意之題項，藉以在離職面談時，討論與釐清離職主因。
B.離職問卷之重點內容
- 企業端，如果有再進行員工滿意度調查者，離職問卷就會以該滿意度調查之面向進行問卷項目。
- 一般離職問卷內容，如下表範例提供參考
- 如何進行在職與離職面談?
(1.) 離職面談主要目的是藉由面談過程收集「將離職」或「已離職」員工離職的原因，以及其對公司管理制度、組織文化、薪資福利等之看法。作為公司未來精進改善之參考。
(2.) 企業端進行離職面談之合適對象：因為考量員工離職主因，有可能是直接主管的因素，因此大多數企業離職面談，會由人資單位來進行。
(3.) 依據離職問卷結果進行主因之分析
A. 離職問卷題項中，相對分數較低者，往往會是離職主因。
B. 例如未來發展題項分數都是低於其他類別，那很可能是其看不到自己在公司之未來性!
(4.) 進行離職面談與紀錄
A. 步驟
- 代表公司表示任職期間之感謝
- 離職主因研討
- 了解其對公司或部門有無建議事項
- 關心其後續職涯發展
- 獻上祝福並再次感謝
B. 整理面談紀錄並做出總結與建議
- 主管留才相關措施
(1.) 多元職涯發展路徑。
(2.) 公平客觀的考核。
(3.) 晉升與調薪機制(薪酬與福利) 。
(4.) 學習與成長環境。
(5.) 組織文化。
(6.) 直屬上司管理風格(領導力) 。
(7.) 和諧組織氛圍(友善職場) 。
(8.) 工作與生活平衡、工作安全。
(9.) 員工滿意度調查
A. 每年定期進行員工滿意度調查，同時分析出最不滿意的事項，並進行專案改善。
(6.) 總結
- 在選才、用才與留才之過程中，如果要有正向且持續提升之成效，筆者特別提醒用人主管與人資單位間需要有明確之職責與緊密協作，例如人資可以協助甄選面談之職能建立、行為事例QA整理、面試小卡製作等，同時用人主管也需要明確認知擁有所屬人員之選才任用與否、人才管理等責任，如此相輔相成合作，才是最好的團隊!
- 職能與BEI行為事例面談法，都能適用在甄選與績效面談上。
- 三大面談，無法一蹴可成，都是需要持續練習才能日益精進的，鼓勵各位夥伴先進能了解面談重要知識後，不斷的練習運用，相信一定能體會其中技巧，而且能產出有效的成果。
- 建議人資單位，可以舉辦有關這三大面談之教育訓練課程，主要著重在面談知識之了解與實際演練，尤其是實作演練，才能藉由練習體悟出核心技巧。
- 在留才之面談核心目的上，也是為了讓員工感受到：被照顧的心，這是最源頭，也是最重要的!(有照顧員工的心，很重要!!!)
- 最後，祝福各位先進，透過本文皆能有所理解及運用，使本身專業好上加好，同時在企業端做出更棒之貢獻!
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