每年考績打完然後呢？1+3原則真正提升管理績效
原文標題：落實績效考核-應用1+3(一個信念﹅提醒三個要領)﹅提升管理績效
每年第四季，企業忙於打考績﹅做面談，陷入迷失而不自知。最常見的是「重考核輕管理」或「績效回饋緩不濟急」二個迷失。歸納出關鍵要因有二個，因許多企業「績效考核目的不夠清晰」與「績效考核與企業階段性發展目標脫節」所致；本文著重於如何落實績效考核-應用「1+3(一個信念﹅三個要領)」，提升管理績效。
一﹅績效管理與績效考核
所謂績效，就是指個別員工對本身職位之各項任務所完成之程度，反應員工是否達成該職位應有之要求。」績效管理的意涵：「包括一套完整的管理過程(PDCA管理循環)，希望對公司長期目標達成正面成果，它的精神是兼顧過程與結果。」績效考核只是績效管理循環中的重要手段之一，績效考核則是著重於實現績效全過程的管控；比較簡單的說，就是針對該職位的員工「過去這段期間做了什麼，確認產出效益。」與「期待未來該做什麼，將產出那些預期收益。」
二﹅組織成長引領個人成長
組織要建立一套完整的員工個人績效考核制度時，必須全過程關照績效管理循環的「設定目標、標準確認、執行及持續改善」等環節，應兼顧考核機制的符合性(現階段的管理重點)及有效性(績效考核之產出是否如預期)。所以企業在訂定或檢討考核機制時，務必要掌握影響績效的因素，以期達到「組織成長引領個人成長」的積極效益。提醒重點如下：
1.企業階段性目標明確化：企業成長的路徑或發展藍圖力求清晰，以利中長期到年度目標的設定展開；尤其，必須聚焦在重要的策略目標，對應策略目標拆解及展開具體行動方案；以確保期限內達到預期目標。
2.績效指標校準適切化：應用組織最熟悉的管理工具，釐清或辨識非財務到財務績效相互之間的績效邏輯或因果關係，當因果或邏輯清楚後，再建立有效的衡量指標，將有助於克服跨部門權責及發揮上下工程協力的綜效。
3.排除執行障礙的決心：績效考核皆是人資部門主辦及發起，由其他部門各級主管執行；建議主辦單位「執行前須安排各級主管進行教育訓練﹅執行中盡力協助各級主管排除困境﹅執行後收集制度或執行上的問題。」更棒的是將其納入知識管理系統，作為持續改善的重要參考。
4.持續改善的意志力：因企業所處產業特性或生命週期都不盡相同，唯有做中學且仰賴組織上下落實執行，檢視績效管理循環，發現問題並改善，才能夠發展出符合自己公司文化的績效考核機制。
三﹅如何應用績效考核機制﹅提升管理績效
績效考核機制必須呼應公司發展之策略展開，隨著企業發展在不同階段，績效重點當然會不盡相同，它是一個持續追求完善且動態修正的過程。以下將多年協助企業的實務心得，歸納成「1+3(一個信念﹅三個要領)」說明如下：
(一) 一個信念：提早挖掘可培育的人才
首先經理人必須認清實施考核不是增加工作負荷，而是協助主管盡早挖掘可培育的人才，必須 更用心的對待部屬，從「過去這段期間做了什麼，確認產出效益。」的過程中，適當的賦於「期待未來該做什麼，將產出那些預期收益。」建議主管在日常管理上，秉持著真心誠意的態度，處處為部屬設想二件事：第一件事：績效達標的部分，如何繼續進步或賦於更大的挑戰。第二件事：績效未達標的部分，如何協力提升績效或克服工作上的困境。
(二) 三個要領：
從組織長期觀點：正式成立持續改善組織或納入既有的持續改善體系，定期收集各部門實施績效管理循環各環節所碰到的困境或問題﹅檢討及提出改善方案，定期追蹤改善成效。從主管短期觀點：當建立「提早發現可培育的人才」堅定信念後，重點在於日常管理上下功夫，提醒三個要領敘述如下：
1. 考核制度：我真的很清楚嗎？
一定要屏除「打考績只是填表單，反正是例行性的工作，交差了事就好~~！」要自我要求「打考績前：弄清楚作業細節，不清楚之處務必問清楚。」﹅「打考績時：當操作碰到困境或疑慮，盡快尋求支援或協助，同時將問題做彙總及記錄。」﹅「打考績後：整理問題及可能的建議，提供給主辦單位或改善小組做參考。」
2. 考核後的績效面談：我有做好充足的準備嗎？
考核後的績效面談目的：「藉由面對面溝通，讓被考核者更清楚理解組織對他的期待，共同研擬成長方案。」主管績效面談的技巧不夠熟練，還可以透過訓練加以補足，最關鍵的是多數主管皆未做好充足的準備；例如：主管不夠關心部屬執行的狀況，當然不易呈現績效回饋的價值。
3.績效關懷：我真的盡全力協助部屬提升績效嗎？
考核後的績效面談要產出正向的成效，主要來自主管對部屬執行過程的關心；因此，提醒主管應在日常管理關注過程績效，自然較易產出可預期的結果；更重要的是透過協助部屬執行過程中，不但能發現且協助排除績效瓶頸，甚至於提早發現可培育人才的可能。
最後提醒主管選擇3~5個最重要的部門績效目標，納入日常管理的重點項目，應用你最熟悉的管理工具或方式，配合整個部門運作及節奏，投入更多的心力關注過程，積極落實績效關懷措施，短期間定能提升部門績效。
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