績效管理流於形式？別犯這四種錯誤｜企業實例
我們發現許多企業使用的績效管理制度，無法真實反饋員工的表現，甚至礙於企業的分配原則，導致實務作業上讓菁英員工無法獲得應有的發展與報酬，這樣的管理制度反而成了企業營運成長的絆腳石。本篇文章將整理【企業人資優化實例解析—績效篇】講座中蘇麗美顧問的案例解析，分享企業常犯的績效管理制度誤區。
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根據《天下雜誌》與《商業週刊》的期刊報導，2022 年人力銀行工作數已創 5 年新高，與去年同期相比，工作數已漲幅 24%，這代表各家企業的人才需求大過於人才供給，甚至營建業因工人不足，面臨建案無法如期交屋的狀況。除了台灣勞動人口不足外，全球缺工潮效應也讓企業跨域挖角、大幅加薪，尤其是「外商挖台積、台積挖傳產」的現象，導致中小企業面臨不靠加薪搶不到人才的壓力。
除了「加薪」之外，其實中小企業還有其他資源與方式能突破人才流失的困境，例如薪酬制度優化—調整薪酬架構，在有限資源下符合員工期待；又或是績效管理制度優化，讓員工產生對獎勵、晉升的期待感、對透明化獎懲規範的安全感，激勵員工與企業一同成長，是績效管理制度優化的重要目的。
以下整理了幾項企業的績效管理制度時常犯的錯誤案例，快來檢視企業有沒有類似的行為，為明年的留才計畫鋪好墊腳石！
案例Ａ：不合理＆不合適的績效評核項目
A 公司的績效考核曾使用下圖一所列的評核項目，我們針對圖上的內容可以知道考核項目大致分為：專業知識、工作態度、工作責任、協調溝通等四大類，而考核內容可以看到有「主動學習」、「熟悉職務所需知識／設備」、「積極聽取他人意見…」等，而長期使用此做考核後，A 公司內部產生兩種負面聲音：
- 主觀評分辦法：僅由主管評分、無標準化指標，導致產生不公平的評分
- 無意義的考核：員工績效得分與營運目標脫鉤，老闆不理解績效考核的意義
因此我們建議 A 公司調整的方向為，評核項目應參考績效管理架構後，分為「工作目標」與「職能行為」，並依企業的期待，再進行權重的分配與目標分配。
為了解決無意義的考核，我們與 A 公司的企業執行長討論後，確定企業目前為成長階段，員工應優先達成營運目標。因此我們建議 A 公司的考核權重以工作目標為主，職能行為為輔，並依主管和一般員工再分為兩種配比。當績效考核項目與企業營運發展產生關聯，員工更知道如何分配自己的工時與內容，不只符合老闆期待，企業也才有機會有多的盈餘來激勵員工持續努力。
針對主觀評分部分，我們建議可從四點改善：
【工作目標】
1. 分為共同目標與職責目標：共同目標可參考組織的目標後做展開，而職責目標則依各職類的責任訂定。例如單位主管、後勤人員的目標訂定，應以「如果達成此職責目標下，可預期能達成共同目標」來設定，因此各職類的職責目標訂定更是需要被重視。
2. 明確訂下分數標準表：詳列給分的依據，讓各部門主管能用同樣的標準衡量員工。
【職能行為】
3. 使用多角度評鑑的績效評估辦法：讓主管、同事、下屬等多方與受評者合作同事能評比職能行為，我們相信綜觀多人的觀點是相對客觀的。
4. 以「表現頻率」來決定分數高低：由於行為難以透過量化數據來認定，能獲得高分數的高品質的行為應需「時常展現」，避免單一事件的佐證方式。
上述優化細節，可以參考文章《績效制度該怎麼訂？這四個原則千萬別忽略》原則一。
案例Ｂ：強迫分配制造成的組織問題
我們時常遇到企業諮詢時詢問，公司的績效評比應該使用「強迫分配」嗎？這部分的解答我們應該先盤點強迫分配的優勢與劣勢：
- 優點：等級劃分清楚、容易區分人才、鼓勵頂端人才表現、對表現不佳的員工施壓
- 缺點：分數趨中傾向，無法區辨人才、高壓環境，企業失去員工信任
由於沒有一種制度是完美的，企業應該在選擇制度的應用時，應從企業價值觀、外部市場等因素做衡量，找到適合企業的方式做管理。我們建議要選擇強迫分配時，企業需符合以下條件：
- 組織、部門的績效與員工個人績效有關聯性
- 淘汰百分比應每年重新檢視，參考過去經驗、外部景氣做調整
- 淘汰後，企業產生正面的競爭文化
- 淘汰後的空缺，求職者篩選需參考過去經驗，並有足夠技巧來篩選適任與否
- 績效結果公布後，企業是否有執行相關配套（薪酬獎勵、改善期限與輔導措施等）
如企業預計要選擇強迫分配制度，我們可以參考以下例子來優化現行的制度。B 公司原先採用以下評等比例（圖三上方表格）。在與 B 公司主管訪談後我們發現，有部門主管表示：「今年的業績目標達成率超標，但組織還是要求我們用此評等表作為分配依據，老實說我並不認為我有下屬應獲得丙級分數…」，由上述訪談中，我們知道企業使用強迫分配後，產生以下問題：強迫分配的配比為「絕對配比」，而非「相對配比」。
我們的建議是：分配的配比應參考「部門績效達成率」調整。舉例來說，公司原先標準的配比為特優 10%、優 20 %、甲 55%、乙 10%、丙 5%。而 B 公司研發部門今年的績效達成率為 95%，高於全公司平均值 88%。當我們參考部門績效達成率將配比調整後，則可將優（A）的比例拉高至 30 %，也符合公司現況，企業讚許研發部門的高績效表現，因此有更多名額來激勵表現良好的員工。
案例Ｃ：沒有「然後」的考核，流於形式的績效作業
C 公司的 HR 與我們反應，公司目前採用月考核的制度，尤其考核頻率較高，同仁反應此制度佔用過多工時、評比項目過多、過雜，且以月單位計算期間也過於短暫，不知道該如何衡量考核，尤其考核結果後公司也沒有相對應的獎懲制度，導致同仁對績效考核管理不信任、考核結果無激勵用處，流於形式沒有人配合。
針對上述問題，在與Ｃ公司討論現況後，我們給予 C 公司幾項建議：
- 保留月評核制度，但精簡考核項
- 釐清 KPI 與例行工作之間的差異化
- 能力評鑑項目為職類必須的職能行為與專業技能
- 增加個人發展及績效改善機制化
由於 C 公司董事長認為月成果的累積分數相較半年一次性的分數來說更客觀，所以我們維持月考核、月計畫的制度，但建議 C 公司應精簡項目與流程，並以企業目標為重，例如：紙本考核改為線上數位化流程、例行工作改為達成率並降低分數配比、提高營運相關 KPI 指標配比、精簡能力評鑑項目，從將近 100 項改為低於 20 項，且類型僅為此職類必須項目為重點評比即可。最後，104 人資學院的輔導顧問也建議 C 公司應將考核成果標準化與具體化，針對績效表現良好的員工加強個人發展的激勵性，也針對表現不好的員工增加輔導、改善計畫，專人輔導限期改進。
別忽略了績效管理的最終目的—企業發展
我們從上一個案例中可以發現公司 C 原先的績效項目過多、過雜，導致員工花費了大把時間在無意義的事情上，由此可見考核項目、目標的訂定非常重要，攸關企業整體的成長方向。根據績效管理架構的原則，績效目標應與「營運」、「發展」、「文化」有關聯，若沒有建立相關的關聯性，績效管理制度所需的資源與工時將難以說服老闆此專案是必須且重要的，而與營運脫勾後，想當然企業的營收與發展並不會有所成長，因此企業也沒有多的盈餘來支撐員工所期待的薪酬加給、員工福利等，因此在建立績效管理制度時，千萬不能忘記與企業目標的連結，最好年年盤點，確定目標訂定是否合適。
績效管理一直是企業與人資共同關注的課題，對於如何訂定目標、如何衡量員工達成率都不是簡單的事，在優化制度時我們建議遵從「循序漸進、有效落實」的原則，不求快，而是逐步找到最適合企業的績效管理計畫。
最後，針對上述案例與改善方法，期待與我們做更多交流、或是期待 104 為貴公司找出專屬的績效管理計畫，歡迎您隨時與 104 顧問聯絡。
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