Team Building其實無法建立主管間的共識？


文：陳漢鍾Clark Chen

原文標題：主管共識營，要如何建立共識?

許多公司的共識營，號稱Team Building，其實一年一次的活動，要打開主管彼此的心結是很困難的，本文將告訴大家，該如何有效進行增進主管間的共識。

        年近歲末，又是開始編制下一年度公司目標與預算的時節；編製過程中，公司未來的策略方向與目標都需要主管充分理解與配合，才能順利達標。許多公司編制前擔心內部雜音太多，都會舉辦一整天或是兩天一夜的主管共識營，希望可以打開主管彼此的心結，加強跨部門的合作。

        一般進行的方式很多種，有從外部找來所謂的名師，或做演講，或看影片案例介紹一些管理技能手法，或是講師自己心靈雞湯經驗分享；另外有的公司則是舉辦戶內或戶外的團隊活動，有所謂的創意思考，也有團隊闖關遊戲，也有由老闆本人或高階主管上台說明公司的經營理念，經營願景等等宣示性的作法。但是有效果嗎?

        依我多次參加的經驗，覺得效果都不佳；主要是共識營結束後，沒有後續的追蹤動作，主管行為怎會改變?若是純聽講的共識營，幾周後主管大概就只記得其中的幾則笑話了，參加者大多把共識營當成福利休閒活動，吃好喝好睡好之後，人資交差了事，主管間還是沒有甚麼共識。

        許多公司從經營理念，企業任務，公司願景，發展策略，到中長期目標，年度計劃等洋洋灑灑一應俱全，但是這些都常是從理論角度出發，與營運實務以及主管的工作態度，常有落差。譬如許多公司都在強調客戶滿意度，但是客戶要求的品質規格與時效，研發單位是否清楚，生產線與品質單位是否了解，業務部門若只是每周在修訂銷售預測，要如何能提升客戶滿意度?因此各部門要如何通力合作，這才是主管需要有共識的地方。

      可是共識營要解決的問題，其實在公司內部早已開過無數次的會議了，只不過各主管一直陷於自己的專業與工作領域，對於經營整體的問題，不會去思考；因此若要舉辦主管共識會不妨用反面思考的方式，讓主管試著去做整體的思考。

        個人曾經在主管共識營上，先讓部門主管混合分組，再請各組模擬思考：「競爭者做甚麼事可以打敗我們公司」這類題目，協助主管跳脫原有的領域，把自己當成經營者做整體思考，如此主管就會從產、銷、人、發、財等方面，討論出公司現有營運作業的問題清單；之後各部門主管再承接上游部門的問題清單，當成內部客戶的需求，進一步去思考自己部門的改善對策，並將這些對策放入部門的改善指標，甚至納為部門的KPI，每月追蹤報告進度。

        有了此種了解，主管才能真正體會公司現有作業的上下流程問題，不管是提升銷售業績，品質改善，貨品交期，員工留任，財務收款等方面，提出通盤的解決方案。

        共識營其實解決不了公司各部門經年累月因為不斷的摩擦，累積下來的心理不爽，還不如大家坐下來，趁著有外部講師在的時候，各部門相互告知自己部門的需求為何，各部門在實務運作，人、機、料、法會遭遇的資源限制；而從各部門最後的問題清單，各主管從中則可以進一步了解公司整體經營的癥結與重點所在，知道自己部門在整體運作上，所扮演的位置與功能，提升主管看問題的視野，了解部門彼此之間的難處在哪裡，這不才是共識營的目的嗎?

        許多公司的共識營，號稱Team building，其實一年一次的活動，要打開主管彼此的心結是很困難的，還不如一起討論經營作業上的問題所在，並建立後續的成效追蹤機制，下課後各個次團體不管如何運作，倒不需用共識活動來追求表面的團隊合作形象。

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