為什麼360度績效回饋變得不公平？實施前該思考的三件事
文：李弘暉｜元智大學管理學院領導暨人力資源學程副教授
原文標題：360度績效回饋一定是公平的嗎?
實施360度績效回饋前，先釐清：
一個人打考績較主觀，多個管道，多些人一起來打考績就相對客觀，這或許是360度績效回饋 （performance feedback） 產生與被運用的主要原因。
但，360度績效回饋制度真的可以解決績效評核過程中主觀的問題嗎？360度績效回饋制度就一定是公平的績效管理制度嗎？雇主實施前，有三件事應該要先被釐清……
績效管理制度是組織所有管理制度中最基本也是最重要的制度，因為它是所有管理制度的基石。組織很多管理制度出問題時，追根究底的結果，關鍵都在績效管理。但，績效管理也是最難解，最難做到讓大家滿意的制度。畢竟，績效管理的結果是和升遷與獎金結合在一起的。
一個人打考績較主觀，多個管道，多些人一起來打考績就相對客觀，這或許是360度績效回饋 (performance feedback) 產生與被運用的主要原因。但，360度績效回饋制度真的可以解決績效評核過程中主觀的問題嗎？360度績效回饋制度就一定是公平的績效管理制度嗎？ 在實施前，可能有幾個問題要先釐清：
一、360度績效回饋重點是回饋 (feedback)，不是評核
這或許是很多企業在運用360度績效回饋時容易忽略的重點。
回饋是大家接受度高，反抗力道不會太強。因為不是評核。員工反而願意把它當成一種自我檢視的機會，看看從不同的角度，不同的人，對我的績效表現有什麼看法，做為我明年持續改善的參考。員工在這個觀點上，是會用比較開放的心胸來看各個來自不同角度的人給他的建議。
若是評核，因為結果會影響到績效的成績，自然而然會有防衛心態，無法客觀理性的看待來自各方面提供的資訊；甚至想運用一些手段來討好不同的評核族群，以提高自己的績效成績，反而喪失360度績效回饋的本意。
二、參與人的成熟度夠嗎？能否客觀的提供資訊？
這是360度績效回饋能否成功的另一個關鍵。
360度績效回饋是希望透過多元管道的資訊提供，解決傳統績效評核只有從主管角度評核的主觀問題。但若評核人不能了解360度績效回饋的意義並客觀提供資訊，那再多的管道也無法克服主觀的問題。
例如：部屬可能臆測到主管不會給他好的考績，很可能在部屬評核主管的過程中存著報復的心態，以牙還牙。同事互評過程中，會因為交情的好壞，影響評核的結果。
有用員工票選每月最佳員工的企業一定有經驗，票選出來的每月最佳員工，往往是人緣最好的人，或是某一大派系的人，不見得是表現最好的人，這就是問題之所在。
大家或許也有經驗，在接受完一些服務後，會有一些銷售或服務人員，提醒你在幾天後在接到服務滿意度調查時一定要幫忙回答「最好」的狀況。
過去曾有政府單位 （或許現在的政府單位或企業還是有）規定，若有民眾寫信讚賞某位員工時，會給予員工獎勵（屬顧客面向的回饋）。上有政策下有對策，就會有員工動員親朋好友拼命寫信的政府單位。這些都是過程中的「外力」的干擾與「政治」因素，若不能排除，再好的制度設計都無法比得過人類聰明的頭腦。
三、組織的文化適合實施嗎？是否有信任的組織文化？
信任、開放的組織文化決定了能否成功實施360度績效回饋的關鍵所在。若部屬不信任企業，怕在資訊提供的過程中未能受到保護，會被秋後算帳，那就沒人會願意配合制度來提供正確的資訊。
我常認為東方文化的企業因為較著重「情感」和「關係」，再加上年資、輩分、倫理，重視上對下權力等因素 ，使得在運用此項管理工具時，自然而然產生較大的限制性。不若西方文化，因為較屬於對事不對人的文化，較容易實施成功。
再者，360度績效回饋比較適合在大型組織中運用。畢竟，它是個耗費較大行政資源與成本的管理工具。
任何管理制度的實施都是行政成本，360度績效回饋更是需要較大成本的管理工具。企業的組織文化不適合、員工的成熟度不高，或是誤把績效回饋視為評核來運用時，都會讓此一良法美意產生更大的管理問題，管理者在實施前，須謹慎加以評估；畢竟很多在西方文化運用得很好的管理工具，不見得適合在台灣的企業。
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