招募面談一次就上手！展現專業，找到好人才，這幾招學起來超實用！
文：石博仁
原文標題：結構式面談流程--招募面談一次就上手(系列三)
重點閱讀：
所有同一職缺的應徵者，都應適用相同一套面談的結構與內容，這就是結構式面談(Structured Interview)。
事先設定明確的面談順序步驟，讓每位應徵者接受一組標準化的問題，而問題回覆具有預測過去行為事件的作用，可以預估應徵者未來在工作上的績效表現。
使用結構式面談法有哪些好處？常見的結構式面談，應具備哪些流程呢？從應徵者的答覆中，HR或雇主應採用何種指標，評價其是否勝任工作？本文一一解析。
一、何謂結構式面談
結構式面談(Structured Interview) 是指所有同一職缺的應徵者都應適用相同一套面談的結構與內容。每位應徵者接受一組標準化的問題，問題的回覆應具有預測過去行為事件的作用，可預估應徵者未來在工作上的績效表現，結構式面談法被認為較少主觀上的偏差，主要以「績效導向」的職能行為事件為基礎，是一種事先設定明確的面談順序步驟與提問問題的引導式面談法，其中，具有六大好處如下：
1.簡單易學：
由於已預先設定面談的結構順序與問題，面談者只要依據應徵者的個人狀況微幅調整，即可依樣畫葫蘆地照著結構進行面談。
2.不漏提問：
因預先規劃與擬定面談的提問，可避免遺漏重要的問題或待釐清的事項，使得招募面談更為完整。
3.公正評估：
由於提問的問題已事先備妥，並且可以事前推估應徵者可能回覆的內容，便於在進行面談時判斷應徵者回覆的優劣，或進行更深入的詢問，以利公正客觀地評估應徵者的適任性。
4.交叉比較：
由於所提問的題目內容大同小異，較容易交叉比較同一職缺，每位應徵者的優勢與劣勢。
5.營造形象：
採用有系統結構性面談方式，可以營造企業與面試者的專業形象。
6.提升效度：
根據研究資料，結構式面談模式的「有效性」係數約0.55~0.70，心理測驗的 係數約0.53，評量中心法的係數僅約0.36。而且，結構式面談法比無結構式面談的「有效性」大幅提昇至少兩倍以上。
整理出常用的結構式面談，參考如下：
| 步驟 | 面談流程 | 主角 | 重點說明 |
|---|---|---|---|
| 一 | 事先準備 | 面談者 | 1.判讀與篩選履歷與自傳 2.檢核項目：預約面談室、座位排列、茶水、工作說明書、問題題庫、測驗等 3.備齊公司規定與表單 |
| 二 | 進入主題 | 面談者 | 1.介紹自己部門、職稱、姓名(或遞名片) 2.破冰問候，舒緩面談氣氛 3.說明面談程序 4.說明應徵者工作內容與未來發展性 5.解釋在面談中會做記錄 |
| 三 | 檢視履歷自傳 | 應徵者 | 1.請應徵者3分鐘自我介紹，一邊聆聽一邊對照履歷 自傳是否相符 2.事先有標記履歷自傳疑惑之處，可請應徵者說明 3.多問少說且做紀錄 |
| 四 | 提問問題 | 面談者與應徵者 | 1.提問「正向」、「反向」、「追問」問題 2.提問2~3個與職缺相關的核心職能 3.觀察態度且做紀錄與評分 |
| 五 | 介紹公司 | 面談者或人資單位 | 1.介紹公司營運、產品發展、部門運作 2.說明公司文化、人事行政相關規定 |
| 六 | 回答問題 （Q＆A） | 面談者與應徵者 | 1.詢問應徵者是否有要多了解的地方？ 2.親切地完整回答問題，若無把握，不要輕易回答，甚至不可欺騙，尤其是與薪資福利有關的敏感話題 |
| 七 | 結束面談 | 面談者 | 1.告知應徵者接下來的程序會如何進行 2.感謝應徵者撥冗參與，並告知如何走到大門口 3.趕快做好紀錄與整理相關資料 |
二、為核心職能評分
以上的七大步驟中，以第四步驟「提問問題」最耗時間，而且最為重要。
其中關鍵的是職能行為事件的提問與評分，面談者可以事先規劃好職缺必備的2~3項核心職能，例如：積極主動、抗壓耐操、問題解決、創新實踐、追求品質改善、人際溝通、顧客服務、關注市場與環境、團隊合作….等，設計好面談提問的「正向」、「反向」以及「追向」行為事件法問題，在面談對話的過程中，精準地預測應徵者未來展現績效行為，以利做為評選適當人才的重要依據。
例如，針對「業務人員」，有一個核心職能是「顧客服務」， 規劃好要提問的問題，如下：
- Q1正向問題：身為業務人員，要怎樣做，才是好的顧客服務？
- Q2反向問題：在過去的工作中，分享你顧客最不滿意的經驗？你是怎麼處理的？
- Q3追問問題：在處理的過程，最大的困難點為何？如何避免下次再發生?
由應徵者所答覆的行為事例訊息中，評價有多少正面行為指標與負面行為指標，指標範例參考如下：
| 正面行為指標 | 負面行為指標 |
|---|---|
| 1.對問題展現正面積極的態度 | 1.未能承擔而企圖推諉 |
| 2.掌握狀況與了解顧客需求 | 2.採用不適當的方法去面對顧客 |
| 3.採用有效的方法去解決 | 3.未能順利處理好該問題 |
| 4.必要時能夠尋求資源與援助 | 4.未能提出避免再發生的有效方案 |
| 5.對問題點採取預防措施 |
接著依據求職者符合正面與負面行為指標的比例多寡，給予職能程度評分，參考如下：
| 評分 | 職能程度 | 評估佐證 |
|---|---|---|
| 1 | 無證據 | 完全沒有行為事例佐證 |
| 2 | 落後中 | 幾乎沒有正面行為指標的證據；多數是負面行為指標，且具決定性 |
| 3 | 學習中 | 正面行為指標數量有限；許多負面行為指標，其中一個（含）以上具決定性 |
4 | 可勝任 | 多數展現正面行為指標；少數負面行為指標，但不具決定性 |
| 5 | 傑出 | 強烈多數展現正面行為指標 |
也就是說，通常會針對每個核心職能提問之後，依據應徵者回覆的行為事例中，蒐集正面與負面行為指標，立即為每個職能程度給予評分。
三、為人格特質加分
人格特質（行為風格）是一種舉止態度與行為習慣，在行事風格以及人際關係上，有一定的重複出現模式（包含行為、思想、感覺）。每一種人格特質各有優勢與劣勢，沒有對與錯的分別，如果有一位員工的人格特質優勢領域很適合該職務，那麼在工作上將會愉悅地發揮產能，可稱得上是「適才適所」；倘若再加上強烈的使命與正確的價值觀，則在工作績效上必有卓越的績效表現。
對於人格特質的研究，企業在實務上最普遍使用的是DISC，它是以美國心理學家威廉．馬斯頓博士 (Dr. William Marston) 提出四項主要的人格特質：掌控型（Dominance）、 影響型（Influence）、穩定型（Steadiness）、 謹慎型（Conscientiousness）。詳細說明如下：
| 類型 | 優勢領域 | 劣勢領域 | 適合職務 |
|---|---|---|---|
1.掌控型 （信心） | 注重結果導向，果敢、直接且充滿自信，講究效率、喜歡競爭、勇於接受挑戰和冒險，是天生的行動派 | 比較霸道缺乏耐性，無法容忍別人無能，說話經常直來直往，造成他人沉重的壓力，無意間容易得罪他人 | 事務導向的外向拓展工作，例如：拓展業務、開發市場、多元專案、獨立挑戰等 |
| 2.影響型 （熱心） | 注重理念導向，樂觀、活力且滿懷熱心，喜歡表現、擅長表達，具有創意與直覺力強，是天生的外交家 | 注意力的集中很難持久，容易感到乏味無聊，對於處理支微末節的細節倍感艱辛 | 人際導向的外向拓展工作，例如：業務交涉、公共關係、創意設計、人際互動等 |
| 3.穩定型 （耐心） | 注重穩定導向，友善、親切且與人隨和，默默耕耘不愛出風頭，循序漸進地發揮產能，是天生的幕後英雄 | 行事謹慎小心，不敢冒險，喜歡照舊有方式做事、難有突破、不輕易改變。 | 人際導向的內斂守成工作，例如：業務助理、行政人員、客戶服務、穩健保守等 |
| 4.謹慎型 （細心） | 注重公平導向，理性、細心且深思熟慮，注重邏輯、善於分析，做事有條有理且重視細節，是天生的名偵探 | 比較保守、內向且單調刻版，有時過於吹毛求疵、要求完美，容易得罪他人。 | 事務導向的內斂守成工作例如：工程師、會計、分析師、精算師、程式設計、結構分析等 |
沒有哪一種人格特質是最好的，但也沒有哪一種人格特質是最差的，人格特質是沒有好壞之分，只是，端看主管人員如何將他的優勢領域，擺在對的位置「適才適所」。
畢竟，每一種人格特質都有它的優劣勢，倘若在一個團隊相近的人格特質比例過高，將會有所盲點，比如團隊中都同屬於「掌控型」的員工，則會是急驚風的「敢死隊」；如果團隊中都同屬於「穩定型」的員工，則會是慢郎中的「等死隊」，因此，在團隊中還是需要這四種人格特質的員工形成互補，才會不失管理哲學「推」與「拉」的精神。
高明的面談者，如能在結構式面談中挖掘到應徵者的人格特質，評估看看是否合乎這職缺的工作性質？是否與現有團隊互補？如果兩者都是的話，那真的大大地加分不少！
四、進階找出應徵者使命
最後，進一步來探索冰山模式以下最深層的人力結構—「使命」。它象徵著應職者為何工作的理由與目的，也就是求職的動機。
工作，是人生很重要的部份，人類對於社會的貢獻通常是透過工作。怎麼看待工作？是一份差事？一個職業？還是一種利他的使命？完全視於初衷的「起心動念」。
比如，同樣是一份清潔人員的工作，有A、B、C三位員工對於工作的動機有所不同如下：A員工認為清潔工作是一份差事，工作只為了那份薪水，心並不在那個工作的意義，只在意金錢收入，並沒有想過還要有其他收穫。也就是認為「我在謀生」。B員工認為清潔工作是一個職業，在工作上無需花費太多複雜的心思，只要熟能生巧便可好好地完成工作，並且能得到個人滿足感。也就是認為「我在完成工作」。C員工認為清潔工作是一種使命，在工作中能帶給大家清新優雅的環境，使人們身心健康與愉快，薪水多寡反而不第一個重要考量。也就是認為「我在幫助人們身心健康」。
以上A、B、C三位員工當中，哪一位的工作績效將會較為突出？在工作的過程較為快樂？想必答案已昭然若揭，非C員工莫屬了。然而，面談者如能在整個結構式面談中，挖掘到應徵者的求職動機，也就是工作使命，那真是高明不過了！
總而言之，招募面談一次就上手的雙核心可信度（行為事件法）與有效性（結構式面談），將有助於開啟發揮組織效能的第一把鑰--職能選才。因為，往往人找對了，後續的事情就自然順了。
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