全部門都看得到誰進度落後，這樣算霸凌嗎？ 莊士勇：紅燈是求援訊號，不是公審
主管真正該怕的，不是公開、要求或檢討，而是管理沒有標準，只剩下個人感覺。
新職安法上路後，主管圈出現一種新的焦慮：看板不敢公開、會議不敢檢討、要求不敢說重，怕一句話說錯，就從「管理」變成「霸凌」。在 7 月 14 日「新職安法下的跨世代主管溝通學」講座中，主管反覆追問的不是如何交辦，而是：「我到底還能不能要求員工？」
其中一題很典型：「同仁覺得進度被攤開壓力太大，全部門都看得到誰落後，這樣會不會構成霸凌？」帶著公開追蹤、工作量化、專案檢討與績效改善等現場難題，人資市集特別專訪擁有 PMP 國際專案管理師認證，且現任千督管理顧問有限公司執行長的莊士勇。
「不談主觀感覺，只說客觀事實。」
主管不必因為法規停止合理管理，真正需要改變的是過去用情緒、權威與模糊語言推動工作的習慣。若管理只剩「我覺得你不夠積極」「這不是我要的感覺」，工作要求就很容易滑向個人評價；若能說清楚任務範圍、完成標準、查核節點與權責分工，討論才會回到工作本身。
主管不是不能要求，而是不能只憑感覺要求
許多主管以為自己已經「對事不對人」，實際說出口的卻是：「你到底會不會做事？」「你到底在幹嘛？」這些話表面上是催進度，傳達的卻是對能力或人格的否定。
莊士勇建議，把「你很混」改成「目前成果未達要求」；把「你到底在搞什麼」改成「進度已落後三天，兩個里程碑尚未完成」；與其威脅「明天交不出來你試試看」，不如說明趕工需要哪些資源、誰負責什麼，以及何時再次確認。差別不只是語氣變好，而是把討論從「你這個人有問題」，拉回「哪一項成果、流程或節點沒有達成」。
公開看板不是公審，紅燈是求援訊號
全部門都看得到誰進度落後，會不會變成公開處刑？莊士勇認為，問題不在資訊是否公開，而在團隊如何解讀紅燈。
若主管把紅燈理解成「誰拖累了大家」，看板自然會變成戰犯名單；但若一開始就清楚定調：紅燈代表任務遇到障礙、需要資源或協作，它就是敏捷預警機制。「紅燈不是公審，是系統在幫你 CALL HELP。」
因此，主管不能只公開進度，卻放任同事比較或貼標籤。任務變紅時，該問的是「卡在哪裡？是技術、資訊、資源，還是前置任務尚未完成？」再由團隊協助排除障礙。公開的目的，是讓問題提早被看見，不是讓人被放大。
同樣地，主管也不該等到截止日才驗收。一項工作若預計七天完成，可以在第三天、第五天設置查核點，確認方向、品質與資源是否到位。查核點不是連環催促，而是避免最後一刻才發現整份成果方向錯誤。
▲ 看板不是戰犯名單，而是讓障礙提早被看見的預警機制
沒有驗收標準，就是管理的怠惰
比查核頻率更重要的，是主管在交辦時有沒有說清楚「完成長什麼樣子」。不要只說「下週把企劃做好」，而要確認必要章節、資料來源、重點排序與決策所需資訊；成果不如預期時，也不要只回「這不是我要的感覺」，而要指出應依何種規格、格式與重點調整。
「沒有驗收標準，就是管理的怠惰。」
當成果可以核對，雙方討論的是同一套規格；標準不存在時，主管只能在交件後憑感覺判斷，員工也容易把反覆修改理解為刁難。
即使是「態度」「凝聚力」等抽象概念，也能轉成可觀察行為。所謂態度不好，是會議遲到、承諾逾期，還是遇到問題未主動回報？團隊凝聚力，也可觀察成員是否敢提出不同意見、卡關時是否願意互助。量化不等於凡事只看單一 KPI，而是建立可重複使用的判斷依據。
▲ 抽象要求要轉成可觀察、可驗收的數量、格式與結果
公開檢討可以，但要對著系統除錯
既然不能公開羞辱，是不是專案會議也不能檢討？莊士勇的答案是：工作事項當然可以公開討論，關鍵在於檢討的是事情，不是批鬥某個人。
當專案失敗，主管應先問：「目標清楚嗎？需要的條件到位嗎？是技術問題、資源不足，還是流程有漏洞？」只有當證據明確指出問題確實來自能力、行為或態度時，才進入個人改善與績效管理。在此之前，應先排除制度、角色與流程造成的障礙。
對於提醒多次仍未改善的員工，主管當然可以依績效制度處理，但仍要先了解問題是能力落差、資源不足、意願問題，還是暫時性的個人困境；理解原因不等於取消要求，訪談後要把改善承諾寫成可驗證的期限、數字與行為，留下雙方確認的紀錄。
▲ 先對著系統除錯，再判斷是否進入個人改善與績效管理
把感覺換成標準，把指責換成除錯
莊士勇把完整管理邏輯收斂成三件事：交辦用 WBS 拆清範圍與產出；追蹤用看板與查核點提早預警；檢討用 RACI 釐清權責，不急著找戰犯。
公開不是問題，要求不是問題，績效也不是問題。真正的關鍵是：要求是否在合理工作範圍內？標準是否事前說清楚？過程是否有查核與支持？檢討針對的是事實與流程，還是對人的羞辱？
這套方法也提醒主管，合理管理不是靠一句「我沒有惡意」就成立，而是要讓第三方能從紀錄中看見：要求有工作依據、標準一致、資源曾被提供、改善機會曾被給予，且同樣規則適用於所有人。主管無法控制員工是否感到壓力，卻能控制自己的管理是否清楚、可驗證且前後一致。
制度也不能只在衝突發生後才啟動。組織應同步建立申訴、調查與支持機制，並教育主管辨識合理管理與人格羞辱的界線。本文整理的是管理實務原則；是否構成職場霸凌，仍須依具體行為、權勢關係、是否逾越業務必要且合理範圍，以及造成的影響綜合判斷。
把感覺換成標準，把催促換成預警，把指責換成除錯，主管不需要因此降低要求，員工也更能理解：被檢視的是工作的成果，不是自己的價值。
想把當天的實戰內容一次補齊？
延伸閱讀與課程資訊
延伸閱讀：
莊士勇講師課程推薦：
法規提醒
本文為莊士勇講師的管理實務觀點。依講師教材所列《職業安全衛生法》第 22 條之 1，是否構成職場霸凌，仍須就權勢關係、是否逾越業務必要且合理範圍、行為的持續性與身心危害等要件，依個案事實綜合判斷。管理結構能降低模糊與衝突，但不能取代組織的防治制度、申訴調查程序與專業法律意見。
提升員工帶動企業的成長！最划算的 AI 教育訓練方案首選>>
超過7000+的HR都報名過的104人資學程！求職成效提升至4.5倍！>>
滿足中小企業的培訓需求！超過150+課程任選 >>
訂閱市集電子報與你分享專家文章及最新活動訊息 >>
加入104人資市集 Line 獲得新知與獨家優惠！
