部門績效目標展開技巧


文：宸碩管顧公司總經理｜楊伸太博士

在企業管理中，目標管理扮演至關重要的角色，其關鍵字包括目標管理、績效指標、KPI、DPI、PI等。這份文章將深入探討部門目標管理的重要性，從公司層面到部門和個人，串聯各層級的目標。透過KPI、DPI、PI的定義，探討量性和質性目標的設定，並強調挑戰性目標的必要性。文章進一步介紹部門目標的展開步驟，強調展開時需注意的事項，包括部門目標的連結性、挑戰性、全面性，以及與策略議題的結合。總結中，強調目標管理的核心在於抓住重點，以符合SMART原則的目標，透過數據化和明確的衡量，實現目標的管理與精進。

關鍵字 

大綱 

(1.) 前言 
(2.) 部門目標管理與績效管理重要性 
(3.) KPI+DPI+PI之定義 
(4.) 部門績效目標展開步驟 
(5.) 展開時注意事項 
(6.) 總結 

(1.) 前言： 

身為企業主管的您，可曾想過『公司設置您這個管理職位之最核心目的是甚麼?』，筆者數十年主管經驗的心得，會回答『領導所屬團隊成員，達成公司賦予您這部門之任務及目標』，各位先進是否認同呢? 

呈上述所言，主管要領導所屬團隊成員，達成公司賦予您這部門之任務及目標，就需要運用到『目標管理、績效管理、日常管理與人員管理』等四大管理上(詳細內容請參考104人資市集卓越主管的關鍵四大管理)，而其中之目標管理，就是本文所要強調之重點。 

因此，要達成公司賦予您這部門之任務及目標，目標之擬訂、展開及管理，就會是主管們非常重要的一項職責! 

同時，您可曾想過，為何要擬定部門目標呢? 

(2.) 部門目標管理與績效管理重要性 

(1.) 團體V.S團隊之差異? 
A. 團體是二人以上 
B. 團隊是有共同目標 

(2.) 所以，部門目標是為了? 
A. 部門目標是為了讓所屬同仁有『共同目標』，方向一致，分工合作以達成目標 
B. 有共同目標，才不至於各做各的，無法有效針對重要事情，分工合作! 
C. 讓各部門目標都能循著PDCA管理循環(P規劃、D執行、C檢核、A修正)，持續精進，只要各部門持續進步，公司整體相對也會隨之進步，因為公司的進步，各部門缺一不可! 

(3.) 績效管理的三大目的? 
A. 部門目標一定要跟企業總體目標連結，也就是公司目標、部門目標，甚至到個人目標，都要串接起來! 
B. 針對同仁的績效結果，進行有關升遷、獎金、教育訓練與輔導之連動 
C. 助人成長，協助同仁能力提升與達成目標 

(4.) 部門目標之必要性 
A. 承上啟下之機制 
B. 授權管理的工具 
C. 團隊共識的依據(共同目標) 
D. 部屬績效的指標連動 
E. PDCA管理循環的落實 
- Plan 
- Do 
- Check 
- Action 

(5.) 綜合以上，訂了目標，就要進行過程與成果之管理，也就是績效檢核CHECK(實際與預計的比較，也就是達成率)，因此，我們應該可以清楚明瞭目標管理與績效管理一定要連動的重要性，而要進行績效管理之前，首先要做的就是『建立目標』! 

(3.) KPI+DPI+PI之定義 

  1. KPI 
    (1.) Key Performance Indicator ，關鍵/重要的績效指標 
    (2.) 著重『由上而下』之展開，從公司層級總目標，依序展開到部門、單位及個人 
    (3.) KPI著重的是重要與關鍵之指標，會連動到公司與部門未來發展之重要策略方針，而不是完全以日常管理指標為KPI! 
    (4.) KPI會有三大要素：動詞+目標項目+目標值，例如開發新客戶家數至少5家 
    (5.) KPI要符合SMART原則，也就是要具體、有挑戰性、可衡量、本部門相關、具體時程等
  2. DPI 
    (1.) Department Performance Indicator  
    (2.) DPI是部門績效指標，來自於部門任務職掌，也就是部門為了要執行所屬任務職掌，所對應之管理指標，例如人資部門其中一個任務職掌是新人招募，其對應之DPI會有『新人招募到位天數』或『平均每新人招募費用』或『如期招募到位率』等等。 
    (3.)DPI主要是屬於部門日常管理的一環，也就是持續改善與精進，同時也是PDCA管理循環之概念! 
  3. PI 
    (1.) Personal Performance Indicator 
    (2.) PI是個人績效指標，來自於個人職位說明書中之任務職掌，也就是個人為了要執行所屬任務職掌，所對應之管理指標 
    (3.) PI主要是屬於個人日常管理的一環，也就是個人持續改善與精進，同時也是PDCA管理循環之概念! 

(4.) 部門績效目標展開步驟 

  1. 展開架構如下圖所示 
  1. 由上而下展開，從企業之使命、願景與價值觀開始檢視與確認，之後再進行中期三年之策略討論與擬訂，最終再拉到最近一年，設置總目標，之後展開到各部門目標。 
  1. 部門目標之完整產出資料，建議包括如下： 
    (1.) 部門年度KPI 
    (2.) 部門達標計畫 
    (3.) 部門年度人力編制 
    (4.) 部門年度預算 
    (5.) 部門年度教育訓練計畫 
    (6.) 部門日常管理指標(DPI) 
  1. 有了部門目標項目，再加上目標值，就形成了符合三要素(動詞/項目/目標值)的部門KPI。 
    (1.) 例如：開發新供應商 >= 3家。 
  2. 一般企業的做法，會於每年下半年，開始著手以共識營方式，來進行部門年度計畫與部門KPI之展開及完成，包括： 
    (1.) 策略共識營：主要目的是針對未來發展(願景與中期目標)，所需突破或達成之策略主題，進行討論並形成共識。 
    (2.) 年度計畫共識營：主要目的是針對策略主題，進行達標方案之討論，並將達標方案展開到各個主責部門，形成各部門年度計畫。 
  1. 部門目標一旦確立，就可以環環相扣之往下展開到個人，形成個人目標。

(5.) 展開時注意事項 

  1. 部門之目標管理，不要落入只進行部門日常管理指標之目標管理迷思 
    (1.) 根據筆者多年輔導企業進行策略規劃與部門KPI目標之經驗，會發現許多企業都只著重在各部門日常管理指標，也就是只把各部門日常管理指標當成是部門KPI，這樣的情況可能造成公司整體無法持續提升核心競爭力，因為只關注內部日常管理，而沒有更加關注在永續發展之策略議題上。 
  1. 部門目標不只是主管的事情，需要與團隊共同討論，並形成共識，同時後續也要將部門目標展開到個人目標，讓團隊分工合作，因為目標是由上而下展開(環環相扣)，達成是由下而上完成。 
  1. 目標項目與目標值，可以是量性(定量)或質性(定性) 
    (1.) 量性(定量)：可明確量化的，例如生產效率>98%，離職率<2% 
    (2.) 質性(定性) ：較無法明確量化的，例如ERP導入試行完成日6/30前 
    (3.) 量性(定量)或質性(定性)目標項目與目標值，都是可以衡量的! 
  1. 部門目標要能夠有挑戰性，筆者輔導經驗中，些許部門都是以幾乎能百分百達成，作為部門目標值之設定思維，如此作法會讓該部門之進步受限，也就是比較容易維持在『保持現況』，最終導致不進則退之結果。 
  1. 各部門目標之訂定，有時候會容易產生『灰色地帶沒人做』之情況，主要原因是經營層沒有針對策略議題去思考，組成跨部策略專案目標，如果是這樣，就會相當可惜了。 
  1. 部門目標只挑簡單的做，或者沒有全面性顧及，這些都會讓部門目標之預期目的形成事倍功半之效果。 
  1. 展開部門年度目標所需之完整資料： 
    (1.) 因應未來之策略議題 
    A. 部門目標必須連結到企業未來發展之策略重點，例如智慧化或數位化升級策略議題 
    (2.)前一年度未達標之差異分析 
    A. 讓部門具備反思與績效檢討、差異分析與對策擬定之能力，並且持續精進! 
    (3.) 部門職掌與DPI 
    A. 針對部門任務職掌之日常管理效益，持續精進與優化 
    (4.) 所屬各職位工作說明書 
    A. 針對個人任務職掌之達成效益，持續精進與優化 

(6.) 總結 

  1. 目標管理之精髓是在『抓重點』，依循公司為來發展所需，連結到本部門，再加上本部門日常需要更加精進之處，整合成本部門該年度之『重點目標』。 
  1. 『重點目標』以4-6項為宜，主管之管理重點應該以『重點目標』為主，『日常管理目標』為輔。 
  1. 目標一定要能夠管理，管理就需要數據化，以及能夠明確衡量，因此目標管理一定要符合SMART原則，才有好的目標。 
  1. 祝福大家，都能在本主題領域上，有所收穫與精進，進而能實際應用於企業組織中，藉由目標設定與PDCA，讓自己的部門持續精進，不只成長自己，也能讓部門與團隊夥伴受益，更能對公司整體做出非常正向之貢獻! 

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