課程對象:初階、儲備主管(人才)、工程、IT、製造、營運等單位關鍵角色、常處理異常、跨部門協作與系統問題之人員
商品分類:企業內訓
商品標籤:
問題解決,管理績效,策略性思考
你可以學到:
上完課，學員能直接改善的不是「問題」，而是「績效結果」
·減少救火，讓績效回到可預期的穩定狀態
不再停留在只是快速止血式處理，而是建立能降低問題再發生率的改善邏輯，讓組織運作更可預期。
·一次就找對真正影響績效的關鍵問題
學會在第一時間問對問題，避免投入大量資源卻改善錯方向，顯著提升決策品質。
·降低重工與無效處理，直接回收人力產能
透過結構化改善流程，降低重複性異常與人力浪費，讓專業人力回到真正創造價值的工作。
·加快跨部門問題解決速度，避免卡關內耗
建立共同語言與分析框架，使跨單位討論聚焦在「如何解決問題」，而非「是誰的問題」。
·讓績效改善成為團隊能力，而非個人撐場
讓改善不再仰賴少數資深員工，逐步形成可複製、可追蹤的改善運作模式。
·學完即可用在 KPI、異常與績效落差上
所有工具與方法均來自真實企業案例，學員可立即套用於現場問題與管理情境。
課程資訊:
解決痛點（訓練需求萃取）
痛點一｜問題被解決，但從未被消除
·異常分析多停留在表面
·習慣沿用過去經驗，缺乏杜絕再發的思考方式
痛點二｜人工介入成為常態，重複性工作無法下降
·系統異常快速處理即可恢復，但同類問題長期重複
·專業人員被困在低價值的人工操作，無法投入改善與優化
痛點三｜跨單位問題反覆流轉，責任難以落地
·各單位各自歸因，缺乏整體視角
·等待指示、等待會議成為常態
·管理者成為最後的決策瓶頸，團隊缺乏主動分析與承擔能力
課程宗旨
在工程、製造與系統導向的工作現場，團隊通常具備快速處理異常的能力，但也因此形成一個常見盲點——問題被迅速處理，卻從未真正消失。相同的異常反覆發生，工程與管理資源不斷被消耗在止血與補救上，形成大量隱性成本與績效流失。
當組織長期仰賴資深人員與人工介入來「撐住現場」，卻缺乏結構化的問題定義、根因分析與改善機制時，結果往往是：
·重複性工作無法被消除
·跨部門責任界線模糊
·管理者成為決策瓶頸
·團隊忙碌但績效難以累積
本課程聚焦於初階主管與關鍵人才最需要、卻最容易被忽略的能力升級：從「把問題處理掉」，轉向「讓問題不再發生」。
課程將引導學員跳脫只解決表面異常的慣性，學會用流程、時間、人力與系統限制的角度，找出真正影響績效的根因，並設計能有效降低人工介入與重複作業的改善作法。同時，協助學員在團隊中建立可被複製、可被追蹤的改善運作方式，避免改善只停留在個人英雄式的救火行為。
整體設計遵循「真實問題 × 現場語言 × 行為落地」原則，透過實際案例拆解、情境演練與跨單位協作模擬，讓改善不再是一次性的專案，而能自然融入日常運作，實際回收被消耗的時間與績效，提升組織整體改善能力與訓練投資報酬率。
講師簡介
具工程、企業管理與心理學跨領域背景，深耕企業訓練與顧問實務逾30年，授課企業超過上千家，連續多年獲《管理雜誌》評選為全國 500 大企業資深講師迄今。擅長將工程邏輯、管理系統與行為科學整合，協助企業把「改善」從口號與個人經驗，轉化為可執行、可追蹤、可複製的團隊行為與績效成果。
懸念事項
·本課程為高度實作與討論導向，結構嚴謹，建議全程參與，以免無法順利學習
·為避免干擾，如果可行，建議於企業外部場地執行課程
·課程將大量使用真實異常與跨部門案例，建議學員可攜帶實際問題
·如企業具備特定系統（如 ERP）或流程，可於課前納入情境設計
課程大綱:
一、趨勢認知篇
～為何「快速解決問題」反而拖垮績效
◎本單元目的
協助學員與管理者重新理解：
「忙於處理異常」與「真正改善績效」之間的差異，建立持續改善的必要性與急迫感。
◎核心內容
·從工程與製造現場常見案例，解析「重複性異常」如何形成隱性成本
（時間浪費、品質波動、管理負擔）
·為何組織越依賴資深經驗與人工補救，改善空間反而越小
·持續改善真正要對抗的不是問題本身，而是「短期止血的工作慣性」
◎學員產出
·快速盤點自己團隊中，最常被反覆消耗的 2–3 種工作或異常類型
·初步辨識哪些工作「看似必要，其實可被改善或消除」
二、問題定義篇
～問錯問題，改善一定失敗
◎本單元目的
讓學員學會區分「異常、抱怨、真正問題」，避免改善一開始就走錯方向。
◎核心內容
·為何異常不等於問題、抱怨不等於需求
·問題定義三層拆解法：
→表面現象（看到什麼）
→實際影響（造成什麼後果）
→真正問題（為何必須改善）
·常見錯誤問題定義與「頭痛醫頭」的改善陷阱
◎實作方式
→以學員熟悉的實際異常為素材
→引導學員將「看似合理但無法改善的描述」，重寫為「可被改善的問題定義」
◎學員產出
→一個經過修正、可作為改善起點的問題定義
三、根因分析篇
～從經驗判斷，升級為結構化思考
◎本單元目的
突破「看似有分析，其實只是經驗判斷」的根因分析盲點。
◎核心內容
·為何多數根因分析停留在表層，無法真正改變現況
·常見假根因辨識：
→「人不夠」、「太忙」、「系統不好」
·從四個面向找真因：
→流程、時間節奏、人力配置、系統與規則
◎情境演練
→以重複性系統或流程異常為案例
→引導學員逐步排除假根因，找出可被設計改善的關鍵限制
◎學員產出
→一張具體的根因分析結論，能清楚說明「為何一直重複發生」
四、改善設計篇
～改善不是多做，而是做對
◎本單元目的
讓學員學會設計「真正減少工作量」的改善，而非增加管理負擔。
◎核心內容
·修補方案 vs 杜絕方案的差異與適用時機
·為何多數改善只是在「幫系統擦屁股」
·改善設計的關鍵原則：
→減少人工判斷、降低重複作業、避免依賴個人
◎實作方式
→小組針對已完成根因分析的案例
→設計一項可行、低成本、能減少重工的改善行動
◎學員產出
→一個具體、可執行的改善方案
→清楚說明「改前與改後差異」
五、跨單位協作篇
～問題在流程，責任在整體
◎本單元目的
協助學員面對「跨單位問題」時，不再陷入推責與等待。
◎核心內容
·為何跨單位問題在組織中容易卡關
·以「明確交付成果」取代模糊責任歸屬
·初階主管可操作的跨單位改善切入方式
·如何主動召集相關單位，對齊改善目的與雙贏價值
◎實作方式
·角色扮演
→模擬跨單位改善會議
→練習如何引導討論、聚焦問題、形成具體共識
◎學員產出
→一套可在現場使用的跨單位溝通與引導結構
六、改善機制建立篇
～讓改善不靠個人英雄
◎本單元目的
·將改善從「一次性專案」轉為「日常運作的一部分」。
◎核心內容
·為何改善若沒有機制，最終只剩下個人撐場
·改善如何納入既有會議、流程與管理節奏
·改善追蹤節點與回饋設計的實務做法
·何時、如何將改善成果轉為可複製標準
◎實作
→引導學員設計一份「團隊改善機制草案」
→聚焦在可控範圍內，而非制度空談
◎學員產出
→一份可立即試行的團隊改善機制雛型
七、與改善有約
～從課堂走回現場
◎本單元目的
·確保學習成果不留在教室。
◎內容
·小組成果發表與交叉學習
·個人改善行為承諾（Action Plan）
·講師總結關鍵盲點與落地提醒
◎最終產出
·每位學員明確知道：回到現場「第一個要改的是什麼」