請員工盤點工作，不是為了檢討，是為了更好
文：陳漢鍾Clark Chen
原文標題：利用工作盤點，了解部門技能的缺口
重點閱讀：
當部門績效不佳時，許多公司常見的做法，是請員工自行彙整主要工作內容，並與部門的工作職掌比對。這麼做不僅可能對績效改善沒有幫助，也完全誤解工作盤點的真正用意。
公司請員工盤點日常主要工作，首要是確定部門、個人是否在做「對的事」，是否與公司未來的發展目標有所結合；其次是要人（員工知識、技能、態度）、機（工治具、設備）、法（技術、方法）三方面，評估現有技能與作業規範是否有缺口，思考人力如何培養或調動。
國內許多公司對想做的事情，部門沒有達成，或是部門做出來的成效與老闆想的有落差時，常要人資對部門的人員工作內容進行盤點，或對部門的工作職掌做檢討。
最常見的就是要員工用一張表先列出自己日常主要的工作項目，然後每項工作後面再註明每日或每周或每月或每季／年，約需花多少工作小時，檢討員工每月的工時；之後再把員工的工作內容表彙總，與部門工作職掌比對是否符合。每次看到此作法，總百思不得其解。
員工工作未達標，可能是主管指示不清，或監督不週，如何能完全歸咎於員工；若是技能不佳，那可能主管與員工都加強訓練。讓員工自填工作內容及工作時間，這樣可以看出部門人員太多或太少？ 彙總員工自填的工作內容，去與部門的工作職掌比對更是奇怪。
各部門工作職責，應與公司中長期營運相符
先談什麼是部門的工作職責，不就是指該部門必須承擔的任務，工作範圍和工作責任。所以部門職責不就該依照公司任務與願景展開的中長期工作計劃來釐訂嗎？不然有經驗的部門主管與無經驗的部門主管寫的部門職掌一定不一樣。
舉例來說人資部門的職責，從網路上就可以看到簡單的就寫為：「負責人力資源管理和人力資源發展事宜」；詳細的寫成：「人員選拔、配置、開發、考核和培養公司所需的各類人才，制訂並實施各項薪酬福利政策及員工職業生涯計畫，激發員工潛能，確保公司持續長久發展。」但何者是對的呢？
公司若為了確保各部門主管是在「做對的事」，其實經營團隊應該要從公司的中長期營運計畫，同時參考老闆，其他部門及所屬部門員工等相關利害人關心的事項，展開出部門的工作範圍和工作責任，放入公司年度預算書，而不是只由部門主管自行撰寫保管或隨意抄襲應付人資。
也就是說公司年末的年度會議，除了要掌握外部客戶的需求，也要有「內部客戶」的概念。老闆、其他部門主管及部門員工都可以對部門主管提出年度需求，如此就不會等部門做了大半年工作後，老闆或其他部門的主管才在經營會議質疑部門主管，為何所做的事情與該做的事情不相符。
如此一來，員工日常的工作項目，不管是來自外部部門的需求，或是自己部門主管的要求，不就會來自部門年初訂立的工作職掌嗎？收集由員工自己填寫的工作內容，來當做部門的工作職掌不是很奇怪嗎？部門是否在做對的事，怎麼是去收集員工的工作內容呢？
工作盤點表，旨在評估人力、事情怎麼樣更好
那填寫工作盤點表的目的何在呢？其實公司若要關心員工現有技能以及公司現有作業規範是否足以應付公司未來發展所需，則在統計員工每月的工作項目與花費的工時外，應該去了解員工現有日常作業，在人（員工的知識、技能、態度）、機（工治具、設備）、法（技術、方法）等方面是否有不足之處。
因此工作盤點表的設計應該是請員工在列出每項工作項目後面，除了填上每項工作需花費的工作時間外，同時要求員工列出完成各工作項目必需的工作知識與技能等級，工作上必要的工具或設備，以及所需參照的作業手冊、作業標準或SOP。
如此彙總就可以呈現出公司現有的各項工作，在技能面是否有足夠的人力及備份的人手；作業手冊是否可以滿足現有的工作項目；工治具、設備是否滿足現有的工作所需；如此即可以知道部門問題所在，據此做為部門技能訓練的參考，人員工作交接的依據；若再定期進行工作輪調，也可以利用輪調的過程，要求員工補強各項作業規範內容。
公司若要做工作盤點，是要先確定部門在做對的事，是與公司未來的發展目標有所結合，不是請員工自己填寫工作內容；其次是要從人機法等方面，評估部門現有技能數量與作業規範是否有缺口，思考人力如何培養或調動，不是把員工填寫的工作盤點表拿來做為人力是否可以精簡的依據。想清楚方法，才能讓公司與員工雙贏。
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