不光是人事！解析HR六大角色，讓職涯發展更多元、靈活
原文標題：企業經營者心中的人力資源管理
重點閱讀：
企業經營者對人力資源管理的角色期望，歸納出六個不同的角色：策略參與者、諮詢顧問、人資行政專家、員工服務者、變革鞭策者及文化執行者。
透過歸納六個角色，我們更清楚的描繪出人力資源部門的工作，且能更貼近企業經營者的內心期望，提供給人力資源部門的組織設計與人員發展做參考，讓HR夥伴的職涯發展變得更多元。。
近一、二十年來，人力資源部門角色持續轉變中。人力資源人員在公司的角色定位和責任已有明顯的變遷，人力資源人員的主要工作任務已從例行性的行政工作，逐漸地成為企業的策略性夥伴。許多人力資源高階人員已能直接參與公司經營管理的重大決策，人力資源專業人員自我發展的空間益形增多，更成為企業重新建構競爭優勢的主要貢獻者。
人力資源管理在企業經營者心中的角色期望是人力資源專業人員良好工作行為與工作績效的重要關鍵。角色的扮演與發揮並非人力資源部門主管所能主觀掌握的，乃決定於企業經營者的期望與認定。企業經營者對人力資源管理的角色期望，可以歸納出六個不同的角色。
六個人資管理角色期望
這些角色各代表著不同的任務義涵，也代表人力資源管理所必須參與的活動與功能。透過不同角色之間的配合以對組織績效有所貢獻。
| 角 色 | 任務意涵 | 人資活動與功能 |
|---|---|---|
| (1)策略參與者 | 參與策略訂立、辨識及設計可以實現策略的人力資源實務 | 定義企業策略流程，提出如何將策略轉化為行動的問題，設計符合企業策略之人力資源實務 |
| (2)諮詢顧問 | 直線主管經營管理顧問，最高負責人對組織運作狀態及員工反應的訊息回應 | 人員招募、績效評量、人員留任等人資活動諮詢，協助扮演員工的教練，經營管理問題診斷與諮詢，扮演聯絡者，適時有效傳遞訊息，適切扮演勞資間協調溝通角色 |
| (3)人資行政專家 | 降低人力資源成本，又要增進服務的品質 | 處理勞工法律議題，不違背法令，人員配置，教育訓練，績效考核，薪資與福利設計，員工關係，流程再造，共用服務，部分作業外包，去除低附加價值工作 |
| (4)員工服務者 | 瞭解員工需求、確保需求獲得滿足提昇員工對公司貢獻 | 員工輔導與服務，提昇員工承諾與專業能力，處理員工的日常問題、焦慮、與需求，傾聽員工心聲、回應他們的意見、並設法提供滿足它們需求的資源 |
| (5)變革鞭策者 | 辨識及框正問題、建立信任關係、解決問題、擬定及執行行動計劃，協助組織找出管理變革的方法 | 變更組織酬賞系統，典禮儀式，行為規範，價值系統，組織領導，組織規範 |
| (6)文化執行者 | 協助組織建立與推動有利於策略執行的組織文化 | 建立鼓勵資深人員的獎勵制度，成為公司主要文化； 整合兩家公司的文化，協調溝通，撫平兩家公司文化的差異，讓原公司員工融入與熟悉新文化；選擇適合企業文化的新人；塑造員工符合企業文化行為；倡導宣傳:會議、刊物、宣傳、促動催化、制度設計；HR先行成為變革的示範者 |
角色任務vs.人資活動與功能
這六個角色都對人力資源部門績效表現有不同的貢獻。依據角色的任務意涵與人資活動與功能所展現的特性，角色之間可建構出一些具關聯性的架構。按照不同的策略形態層次、任務導向、及管理職責觀點再加以解析。
一、策略形態層次
- 總體策略層次（公司層面）：
人力資源管理角色(1)「策略參與者」的任務內涵在於參與跨部門的整體策略規劃並設計出可實現策略的人力資源實務；角色(6)「文化執行者」的任務內涵在於協助組織建立與推動有利於整體策略執行的跨部門組織文化。
因為這兩個角色的人資活動是跨越單一部門的策略運作，因此是屬於總體策略原則層次。主要是以協助企業經營者完成企業整體績效目標為依歸。
- 部門策略層次（部門層面）：
角色(2)「諮詢顧問」的重點在於協助部門經營管理問題的診斷與諮詢，以及適時有效的傳遞訊息。功能性直線主管往往因為時間上的壓力、缺乏誘因、角色模糊、短期需求、缺乏適當的職能及組織缺乏學習氣候等因素造成管理職能發展上的阻礙。
角色(5)「變革鞭策者」的任務在於協助組織找出管理變革的方法並設法排除組織調整的障礙，包含新的結構與權威、權力問題、資源爭奪戰、管理風格、員工抗拒變革的宿命論等負面影響。每個部門在變革過程中會受到不同程度的影響，人力資源部門需因部門的差別有不同的介入方式。
因此角色(5)「變革鞭策者」與角色(2)「諮詢顧問」皆屬於部門政策層次的管理角色。
- 功能策略層次（個人層面）：
功能策略的重點在於部門內依功能分工後確實落實與順利執行的方法。
角色(4)「員工服務者」與角色(3)「人資行政專家」在實務的人力資源管理分工，係屬於招募甄選、教育訓練、薪資福利、員工關係、及法務等不同的人事行政功能，因此屬於功能策略層次的角色。
二、任務導向
- 工作任務導向：
工作任務導向強調在經濟有效的前提下，人力資源管理活動達成策略目標的要求，包含效率追求導向、計算型、交易型義務、硬模式、市場類型及提供經濟誘因活動等類。(1)「策略參與者」、(2)「諮詢顧問」與(3)「人資行政專家」的角色內涵較偏向理性問題解決模式，應歸類於工作任務導向。
- 人員關係導向：
人員關係導向強調在員工滿意與奉獻的前提下，人力資源管理活動達成策略目標的要求，包含人性化導向、合作型、關係型義務、軟模式、內部系統及長期人力資本投資活動等類。(4)「員工服務者」、(5)「變革鞭策者」與(6)「文化執行者」的角色內涵較偏向感性問題解決模式，應歸類於人員關係導向。
三、管理職責觀點
既然人力資源管理必須扮演企業經營者所期望的六項角色，在部門內又如何進行任務分工以有效達成使命呢？
- 策略觀：
角色(1)「策略參與者」與(6)「文化執行者」需負責與其他高階層主管及企業經營者進行總體策略的規劃與組織文化的推動，由人力資源部門的最高主管負責策劃與協商的任務。
(5)「變革鞭策者」的角色主要在於落實變革計劃的執行，排除或安撫部份受影響部門內的同仁，若非由人力資源部門主管親自參與及介入，將難具說服力與影響力。
因此，(1)「策略參與者」、(5)「變革鞭策者」與(6)「文化執行者」這三個角色的管理職責偏重於組織策略的思維，人力資源部門的其他同仁難以勝任，是人力資源部門主管責無旁貸的工作。
- 服務觀：
人力資源部門的跨部門互動行為多偏向於幕僚支援協助的服務者行為。
(2)「諮詢顧問」與(4)「員工服務者」兩個角色者主要針對其他部門的人員提供人員發展的服務。若部門間依賴性與訊息傳遞的頻率增高，傳統人力資源部門的運作方式將荒廢時日且缺乏效率。為了維持人力資源部門的服務品質，有必要在正式的組織架構中設計內部顧客服務代表(account service)的角色。
從服務單位內部顧客的觀點，內部顧客服務代表協助服務單位的同仁以扮演功能性直線主管的(2)「諮詢顧問」以及(4)「員工服務者」等服務角色，以強化人力資源部門的服務價值與內部顧客的滿意。
- 效率觀：
(3)「人資行政管理專家」角色既要降低人力資源的成本，又要增進服務的品質。透過人力資源分享中心(HR shared service center)統籌人力資源ERP管理系統、行政服務作業及員工例行人事溝通，以最有效率的運作方式提供快速又多樣化的人資服務，包括招募、人事行政作業、薪資、退休制度、資源共用、線上學習、國際遷移等。對企業經營的好處，包括可以獲得營運的經濟規模、解釋常見的流程、較低廉的營運成本，以求經營效率的極大化。
如此細緻的分類不但更清楚的描繪出人力資源部門的工作真實性，更貼近企業經營者的內心期望，也可提供人力資源部門之組織設計與人員發展的參考。不同層級的人力資源員工需要不同組合的職能與角色：
企業經營者對人資管理者的角色期待
本文除了解析出「文化執行者」與「諮詢顧問」兩項人力資源管理的新角色外，也更深入瞭解企業經營者對人力資源管理的高度期望與策略醞釀及執行的軌跡。這些不同於傳統的角色期望或新的發現，包括：
- 企業的人力資源策略與措施是企業經營者與人力資源部門主管互動的產物
- 人力資源部門主管可以扮演企業經營者的軍師，核心經營團隊的顧問
- 人力資源部門在傳統選、用、育、留、晉（人資行政專家）的角色上，選才與留才是企業經營者們現階段最關心的兩件事
- 「人資行政專家」屬工具性專業角色，其他五項屬於領導與策略性專業角色
- 不同的企業經營者對於人力資源管理所期望的角色是不相同的
- 人力資源管理所扮演的角色會隨著企業經營者策略改變而調整
- 人力資源管理在組織中會同時扮演著多重角色
- 隨著環境變動與策略調整，人力資源管理越有機會扮演重要的角色
- 人力資源部門主管的專業性與企圖心有時也會影響企業經營者對於人力資源管理角色的期待
不同的企業經營者面對相同的事件，對人力資源管理的角色期望是多元且不同的，背後代表著人力資源管理的多樣化角色。
例如，新的政府法令(勞退新制)的頒佈，可能對人力資源管理的角色會產生不同的影響。這不單純只是勞工退休金計算方式的改變（人資行政專家），同時也遷動組織文化的強化(文化執行者)與溝通品質的加強（諮詢顧問、員工服務者），更可能促使企業經營者思考新的經營策略方向（策略參與者）與組織變革的可能（變革鞭策者）。
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