做到這兩點，人資成為企業的策略夥伴！

文：陳漢鍾Clark Chen

原文標題：人資如何成為企業的策略夥伴

重點議題

企業長期發展策略，人資參與嗎？
參與跨部門會議，鑑別關鍵人才

人才管理對企業競爭力和永續發展的重要性，每個人資主管都能琅琅上口，但人資本身若對公司的策略和目標不了解，甚至被擋在門外，人資如何能成為企業的策略夥伴呢？

本文作者在人資界多年，他認為人資要成為企業的策略夥伴，除應參與策略制定外，平時也應該多參加不同部門會議，才能辨識關鍵人才。

許多人資的部門願景都寫著要能成為企業的策略夥伴。從企業整體營運的角度來看，任何一個部門都應該要扮演企業的策略夥伴，不僅僅只是人資；研發，生產，品保，業務，甚至採購，物流，資訊，會計，財務等，哪一個單位，不都應該是企業的策略夥伴？倒是我常開玩笑的向部門主管講，如果今天你們部門不見了，公司仍然可以營運，接單、生產、出貨、收款不受影響，那你們部門的存在價值可能就要注意了。

所以不管是哪一部門要成為企業的策略夥伴，我覺得基本問題在於，企業在制訂策略時，這部門主管有參與嗎？如果沒有參與的話，如何能了解公司未來三、五年的營運方向呢，要想扮演企業的策略夥伴，當然就更加困難了。

企業長期發展策略，人資參與嗎？

舉例來說，公司若策略性的決定，未來三、五年的重心是放在亞洲新興國家上，人資如果不清楚的話，當然就無法先對這些新興國家的勞動法規，出差或派駐的勞動條件先收集資料；無法掌握先機，自然就無法成為策略夥伴，甚至連基本的年度訓練方針都搞錯了，要開的語言課程，可能是越南文，印尼文而不是英文了。

而公司在制訂未來的營運策略時，人資為何會缺席呢？問題點就回到在公司策略的擬定時，人資可以提供什麼資訊？對企業來說，營運策略不外如何開拓業務，追求企業最大的利益；人資如果只能談論人員的招募任用，人員的薪資成本，人員的流動率，基本上這還是停留在人資行政作業的觀點。

從策略的角度來說，人資應該是要從企業三、五年的發展計畫，談論組織的人力需求應該如何被滿足，主管人才應做的調配與發展方向，鑑別出明日之星該如何培育與留用，哪些部門應該找後繼人選等，從公司營運的角度，取得高階主管的認同。

參與跨部門會議，鑑別關鍵人才

而人資要能扮演這角色，絕對不是只是關在辦公室裡，埋頭整理人資資料就可以了解，鑑別出誰是人才，哪些職能行為是有助於組織文化的建立的；而是要去參與企業的高階主管會議，營運檢討會議；主動出席跨部門的如產銷會議，專題性的檢討會議，如庫存降低會議，品質改善會議等。

從會議的過程中去觀察各主管的行為表現，是否願意面對問題？是否勇於任事，願意承擔額外的工作責任?會議中是否能快速提出一針見血的改善對策？討論問題時，是以公司最大利益或部門利益為考量？是否就事論事，不畏懼得罪同儕與部屬；若能從這些日常工作中，一點一滴的觀察，人資才能確認自己所面試的人員，與實際工作的人是否有落差，而不是只依賴地下線民或間接傳播來做關鍵人才的確認。

當然要去參加這些會議，人資本身需要具備經營管理的知識，要懂產品的特性與主要的製程，要了解品質，會計，資訊基本的術語。

所以人資也要自我充實，至少把人資自己舉辦的教育訓練課程，當成是對自己的教育訓練；如果人資具備了這些本事，去參加產銷會議，可以提供未來生產人力的安排建議；參加主管營運會議，可以提供各部門現有工作的人員相互備援比率，年度訓練時數達成率等資訊；在高階會議，可以提供基層主管在公司的教育訓練時，分組討論時行為是否有所改變等；也唯有如此，人資才能不僅是企業內部的伯樂，也才能扮演企業的策略夥伴。

人才管理對企業競爭力和永續發展的重要性，每個人資主管都能琅琅上口，但人資本身若對公司的策略和目標不了解，甚至被擋在門外，人資如何能成為企業的策略夥伴呢？

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