明年的訓練預算，為什麼總是被砍？2027 年度訓練規劃與預算編列的 4 個步驟

文／江錦樺（104人力銀行人資長）
編輯整理：104人資市集

年末將至，又到了人資夥伴一年當中最忙碌的時期，一面要評估今年各項訓練的成效，一面又得著手隔年的年度訓練規劃。如果您已經走過一輪，真正卡住的通常不是流程，而是最後那一關：計畫表送上去，主管問「這幾堂為什麼要上」，卻很難給出一個他會接受的理由。

遇到這種情況，多數人會解讀成公司不重視訓練。但實務上更常見的原因是，預算書上寫的是課程，不是問題。主管看到的是一張課程清單加上一個總金額，他能判斷的也就只有金額高不高。

訓練預算能不能過，關鍵往往不在金額，而在每一筆錢能不能對回一個公司已經承認的問題。做法是先結算今年留下了什麼，用四種方法蒐集需求，把散落的意見收斂成 5 到 8 個可以被指認的問題，再為每個問題選定合適的訓練方式與預算，最後才填進年度訓練計畫表。這四個步驟做完，計畫表反而是最快的一段。

本文適合沒有專責訓練人力、預算需要送主管核定，而且時間只剩一季的人資夥伴參考。

先分清楚層級：這一季要做的是「計畫」那一格

訓練是一個全年的迴圈，包含「計畫」、「設計」、「執行」和「成果」四個流程，每個環節都環環相扣、相互影響而不可馬虎。

Plan 計畫－確認訓練需求
Design 設計－訓練設計規劃
Do 執行－訓練實施
Outcome 成果－訓練成效評估

九月到十一月要做的只有第一格：計畫，交出來的是一份計畫表和一份預算。要交出來的是一份計畫表和一份預算。這一格可以再拆成四個步驟：結算今年、蒐集需求、收斂成問題，以及選定訓練方式與預算。

步驟一｜先結算今年，包括那些編了卻沒發生的

這一步要回答的是：今年的訓練留下了什麼？又有什麼沒有發生？

九月的第一件事不是問明年要上什麼，而是先把今年結掉。沒有今年的結果，明年的每一筆都會變成憑空要錢。有三件事需要先確認：

今年實際開了哪些課、哪些單位參加、完課率多少
哪些訓練編了預算卻沒有執行，原因是什麼
訓練結束之後，被訓練的那件事有沒有出現變化

第二項最容易被跳過，卻是明年最可能被問到的一句：「去年編了沒做，今年為什麼還要編？」先準備好答案，這一列在會議上就站得住。

比較可惜的做法，是只交出滿意度分數。滿意度可以證明課上得舒服，但證明不了問題被解決。若想把成效評估做得更有系統，可以參考〈訓練發展管理師_專員級線上課程〉。

步驟二｜用四種方法蒐集需求，整理的工作可以交給 AI

這一步要回答的是：明年該訓練什麼，依據是什麼？

公司裡 100 位同仁有 100 種想法，要依據什麼來制定明年度的訓練計畫？訓練需求分析首先要釐清五件事：

為何要訓練－訓練目標
要訓練什麼－訓練大綱、內容
如何訓練－訓練方法
誰要接受訓練－訓練成員
期望訓練成果－訓練成效

蒐集需求的方法基本分為四種：資料蒐尋、觀察法、問卷法、訪談法。

以問卷法為例，可以針對填寫者的身分設計成主管版和同仁版；也可以將訪談的訪綱加上選項，成為問卷題目。問卷法雖然無法像訪談一樣深入探究，但能夠快速了解多數人的意見並聚焦問題。因為年度訓練計畫的制定有時間限制，因此不建議使用觀察法。

這兩年 AI 進入人資的工作流之後，能夠替我們分擔的是整理，而不是判斷。逐字稿彙整、開放題分群、主管版與同仁版的落差比對，這些工作往往佔掉大半工時，而且結果可以逐句對回原始資料驗證；至於哪些需求要進明年的計畫，仍然需要人資夥伴自己的判斷。

步驟三｜把 100 種想法收斂成 5 到 8 個公司已經承認的問題

這一步要回答的是：這個需求，公司裡除了 HR 之外，還有誰承認它存在？

這是最關鍵、卻也最常被跳過的一步。許多人蒐集完意見就直接填表，於是計畫表上出現「溝通表達」、「時間管理」、「AI 應用」這類項目。它們是課程分類，不是問題。

所謂公司已經承認的問題，指的不是 HR 自己說的，而是公司裡其他人已經說過、寫過或實際發生過的事。通常有三個來源：

一、今年的法遵要求與管理事件

職場霸凌防治新法今年七月已經上路，主管的管理言行與申訴調查程序都被劃出界線。這類訓練已經從「要不要辦」變成「必須進計畫」，也是預算會議上最不容易被刪減的一類。如果能把今年實際發生過的爭議（去識別化之後）列進證據欄，幾乎不會有人反對。至於法定義務的具體時數與適用對象，仍應依主管機關公告及公司法務意見認定。內訓課程例如莊士勇老師的半日班。

二、公司明年的營運目標

新產線、新市場、新制度上線都會帶出訓練需求，而且這些都是主管自己講過的話，找得到白紙黑字就可以直接引用。2027 年最可能出現的，是 AI 進入工作流之後職能的變化，重點不在要不要學 AI，而在某個職務的產出方式已經改變。如果公司還在「先讓大家會問」這個階段，曾正文老師的〈智問・慧答〉是常見的起點。

三、人員數據

離職集中在哪一段年資、哪個部門補人最久、新人多久決定去留，這些數字最有說服力，因為它把一堂課的費用和重新招募一個人的成本放在一起比較。如果主因是前三個月的帶領方式，那麼需求會落在新人輔導與 OJT這類主管訓練，而不是新人自己上的課。

收斂的方法很單純：把每個需求寫成一句「誰、在什麼情況下、做不到什麼」。如果寫不出來，代表它還不是一個問題，先放進備選名單，不要編預算。

步驟四｜同一個需求，該用訂閱制、企業內訓還是外部公開班？

這一步要回答的是：這個問題，用哪一種方式解比較合適？

同樣一個需求，選擇不同的方式進行，總價可能差上好幾倍。因此在填金額之前，建議先決定這筆預算要怎麼買。

交付方式	適合的規模	成本結構	行政負擔
訂閱制	全公司或整個部門	固定期間費用，人數愈多單位成本愈低	低
企業內訓	一個班，通常 8 人以上	按場次計價，內容可客製	中，要排檔期
外部公開班	一到數人	按人計價，單價較高	低