建構與優化薪酬管理制度－提升組織競爭力
為什麼要需要做「薪酬管理」？古云：「軍無財，士不來；軍無賞，士不往。香餌之下必有死魚，重賞之下必有勇夫」，而通用電氣公司(GE)總裁Jack Welch也曾論及：「一般人不願意改變自己的行為模式，除非你獎勵他們這樣做。」企業想要吸引並留住人才，薪酬管理無疑是重要的核心課題。
對企業來說，薪酬是一把「雙面刃」，善予應用當能吸引、留住及激勵人才，有效提高企業的競爭力，反之則會流失人才，甚至為企業帶來危機。毫無疑問，建立全面化、客觀且科學的薪酬管理制度，對於身處知識經濟時代，亟需培育核心能力和競爭優勢的企業而言，具有十分重要的意義。因此，不斷建立和優化薪酬制度，是當前企業面臨的一項緊迫任務。
讓我們來隨著兩位HR主管的對話，看誰的問題比較難為及棘手：
A主管：
我一直處於內憂外患的狀況，我們公司仍持續穩定擴展中，有近80位員工；老闆娘兼管財務，對於人事成本控管相當嚴格，老闆則耳提面命要求HR部門，要找聰明靈活且有能力的人才。而我是經常談到不錯的人選啦！但求職者都以「找到其他更優渥的工作」為由，婉拒加入我們公司；加上人員流動率高，我總是不斷地在招募及遞補人員，新的職缺都還來不及補齊，離職的遞補需求又接踵而來，真不知該如何是好？……
B主管：
我們公司成立20個年頭了，跟老闆一起胼手胝足、打拼多年的資深人員，佔了近1/3，這些同仁對於公司產品及流程非常熟悉，也相當有忠誠度，不過對於新資訊及新技能的學習就比較被動，甚至有人排斥；但其薪資卻都因年資累積而遠比新晉升或新任的基層主管為高，更別說跟新進同職務的同仁相比了。雖然我們公司薪資保密，但同仁間仍不時聽到對於薪資差異的不平雜音，更有同仁因不滿，憤而提出辭呈走人的狀況。可是基於打拼的夥伴情感及法令規定，又不能減薪，真讓我頭痛不已啊?
上述個案，是否也曾困擾著你？從薪酬的角度切入剖析，診斷結果又是如何呢？我們發現A主管面臨的是「薪資外部公平性」；而B主管則是遇到「薪資內部公平性」的問題。
A主管的公司，目前仍處於成長階段，可從全面薪酬的角度切入。建議設計兼具貨幣與非貨幣的報酬內容，再透過工作績效給付，吸引具備企圖心與挑戰性的人才。B主管的公司，成立較久，存在些許歷史包袱，該是從人治階段慢慢調整為法治的時機。建議依據員工其價值及貢獻度，建立各職務的薪酬標準，以及設計具績效差異化的獎酬內容，以留住優秀人才。
薪酬管理發展趨勢
相信許多企業HR同樣遇過上述類似的狀況，筆者想藉由這篇文章，來與同為HR的夥伴們分享一些淺見。我們就先從薪酬管理發展的新趨勢談起吧！
- 全面薪酬：薪酬不再僅是純粹貨幣形式，還包括非貨幣性的報酬，也就是在精神方面的激勵，例如「工作自主權」、「良好工作氛圍」、「適當權力與責任」、「個人成長機會」等。
- 工作績效給付：工作績效應與個人的薪酬作有效連結，可激勵並驅動員工朝公司期待的績效或行為表現而努力。
- 寬頻型薪酬結構：薪酬等級的寬波段化與企業組織結構的扁平化趨勢一致，即減少公司薪等(Salary Rank)，但薪距(Salary Range)範圍增大，且薪級(Salary Grade)增多，讓員工有廣泛的調薪成長空間。
- 薪酬設計差異化：避免「一刀切」的做法，應考量職務別，依據職位層級的貢獻及重要程度，制定不同標準的薪酬內容。
- 員工激勵長期化、薪酬股權化：透過公司政策和措施，引導員工在一個比較長的期間內，自覺地關心企業的利益，而不是只關心眼前的事件或短期利益，其措施例如有：員工股票選擇計畫、股票增值權、虛擬股票計畫等。
- 薪酬制度透明化：公開薪酬政策、職務評價之可酬因子，及各層級之主管津貼、不同職務之專業津貼等給付標準；並依據不同權限，開放薪酬資訊讓相關主管可以激勵或管理員工。
- 彈性福利制度：讓員工依照自己的需求，從企業所提供的福利預算中，選擇組合屬於自己的福利「套餐」，相對於強制或單一制度，比較能夠滿足或照顧員工真正的需要。
- 日益受重視之薪酬調查和薪酬資訊：透過薪酬調查，企業可以瞭解勞動力市場的供需狀況，掌握各種類型人才的價格行情，從而制定適切的薪酬策略，有效地控制企業的人力成本。
然而不管是檢視目前薪資制度是否得當，或欲新建構一個完善之薪酬制度，都應以符合下列四個面向著手。
- 外部公平：透過外部薪資調查，以了解勞動力市場的人才需求狀況及行情，提供符合員工保健基準之薪資水準，以利延攬所需之人才為公司效力。
- 內部公平：進行各職位之評價，以確保同工同酬之公平性，制定各職等或職務之上下限薪資限制，以符合同一工作基準之薪資水平。
- 個人公平：績效與薪酬連結度越高，能夠提供具差異化的績效基準薪資，越能激發員工的績效表現。
- 求才留才：薪酬設計得當，可激勵並提升組織績效，特別是對關鍵人才或績優人員而言，其對薪酬制度的看法及意見更加重要，良好的薪酬制度能穩定勞資雙方關係及發揮提升工作士氣之效。可參考以下兩種薪酬設計做法：
(1) 年薪制：短期激勵與長期留才的彈性搭配、固定薪酬與變動薪酬的比例調整、獎酬分段之發放。
(2) 金手銬：有一定限制條件的認股權、避免人才快速流動的久任金、鼓勵適度退場的退職金之運用。
建置完善的薪酬制度之流程
一、 現行薪酬制度之檢視與診斷
- 訪談高階及部門主管，瞭解各主管所面臨的整體薪酬議題，將其用人策略與薪酬管理手段作連結。
- 透過問卷調查，瞭解關鍵人才（企業不可或缺的人才）對現行公司薪酬制度「內、外部公平」之滿意度狀況。
- 收集公司組織圖、部門職掌、職位說明書、薪資資料、職等職稱架構、績效制度、晉升制度等資料，進行深入分析，以確保新制度與公司策略的連結性，並適時融入企業文化，使整體薪酬制度更符合企業所需。
二、設計職等架構及職責：透過「決策樹」，定義職涯種類與職位層級，再分配各職位層級之職等數，最後針對各職等擬定工作職責表。
三、決定職系：由於各種職務的性質不同，市場行情亦有所不同，應將公司所有職務之屬性予以分類，切割出數個職系。
四、建立職務說明書：由擔任該職務之資深員工負責填寫，再由直屬主管審查，以確保一致性及完整性。
五、職位評價：透過可酬因子進行職位評價，常見的可酬因子包括：學歷、專業知識、管理人數、管理責任、溝通能力、工作複雜度、錯誤影響程度、決策程度、工作環境等。
六、確定公司未來薪酬定位：依據企業營運策略、人才外部競爭力、支付能力等，以決定薪酬的定位為何？(例如：P25、P50、P75、P90)
七、最後參考外部薪資資料及內部評價結果，建立各職系之薪資級距表及薪酬制度。
綜合以上所述，薪酬管理向來是HR的工作任務中具有敏感性且對選育用留影響重大的議題，然而制定或調整一家企業的薪酬管理制度要考量的內外部影響因素非常多，除了需要審視公司的營運現況與未來發展的策略面向之外，不同產業別、不同企業生命週期、甚至不同職務的人才供需狀況等，皆是重要的影響因素，本文前述的A主管與B主管的案例正是複雜的薪酬議題中常見的兩種現況。一套合適的薪酬制度可以協助企業留住關鍵菁英人才，避免HR不斷在人才流失與重新招募的循環中打轉，有助於企業長期穩健發展、強化組織競爭力，其在策略上的重要性不容小覷。
※相關主題：建立有效薪酬制度常見的問題與挑戰